今天，我敢和大家分享一下，當阿里的P9是什麼感覺？
首先，我想給大家簡單介紹一下阿里的P9屬於哪個級別？ 阿里p9中文名字叫資深技術專家一般團隊從幾十人到一兩百人不等，具體人數視業務情況而定，但範圍一般至少三四十人，薪資範圍一般在250萬到500萬之間。 如果之前得到一些**，也就是**和附加值，範圍可能更大，很容易就能超過500萬。
同時，P9一般擁有績效最終決定權、調整薪酬權、分配獎金池權等核心權力。 不過，隨著阿里巴巴業務的逐漸變化，P9的大部分工資肯定都大幅縮水了，這是後世的事了。
一般來說，P9可以決定普通工人的晉公升、調薪和獎金，這已經是相當大的權力了。
p9 我們的外部名稱一般稱為技術總監，即二級管理，下面一般都有一級主管，在阿里也屬於中層管理人員，然後是副總裁和高階管理人員級別，摸天動地。
當然，我和阿里P9還差得很遠，差了好幾個數量級，但我的上司恰好是乙個優秀的P9，所以我就從乙個下屬的身份來描述常的觀察，作為乙個阿里P9，他的核心定位是什麼？ 他對阿里的價值是什麼，他每天是如何工作的？
首先，我們必須明白，不同層次對個人能力的要求是完全不同的，也就是說，不同層次所要求的工作模式是不同的，所以我們不能用線性視角來類比P9。
比如，對於乙個剛畢業的工程師來說，對他們來說最重要的是執行力，也就是完成老闆交給你的任務。 只要你把這個任務做得漂亮，你就有資格，如果你在這個分配的任務之外，還做了更多突出的事情，那麼你就是優秀的。 大多數程式設計師在執行級別工作，少數程式設計師會進入下乙個級別。
除了一線執行人員外，下乙個級別是一線主管。 一線主管與執行員工不同，他有實際的管理權，他可以設定績效，可以晉公升，並有權更換。 從一線員工到主管已經是質的飛躍了，一般主管管理的範圍可能在幾個人到幾十人之間，一般根據情況最快五六年，慢到十年才能從一線士兵晉公升為主管。
對於乙個主管來說，最主要的是“設定目標和過程結果”，而目標設定主要是將上級領導的目標分開。 對於乙個一線領導來說，最重要的是能夠理解組織的目標，能夠分解組織的目標，也能夠組織下面的團隊，能夠順利完成目標。 如果你能成功地實現這個目標，而且還能做一點創新，實現不同的功能，那麼就有可能得到更好的結果。
在很多情況下，技術帶頭人自己也需要有很強的自我執行能力，才能為團隊樹立榜樣。 所以，說到主管，還是注重執行能力的，只不過這種執行更注重團隊的整體執行力。
所以對於乙個P9學生來說，他一般是直接負責幾個主管，也有直接領導一線的學生，看起來他似乎在負責乙個四五十人的大團隊，但基本上是間接管理，所以他對一線實施的細節基本不清楚， 並且不排除一些 P9 必須親自做事。一般來說，這也意味著乙個P9不應該被要求親自去一線工作，乙個人一天只能睡24小時，這也意味著P9不應該過分關注區域性細節，而應該更多地關注全域性的核心輸出。
那麼P9存在的價值是什麼呢？ 用我們阿里的話來說，就是“無中生有”。
P9可能會上到組織的高層管理人員，也就是所謂的“高管”，在高層管理人員中往往只設定了大方向，比如逍遙子明確了“全網”，但沒有具體的策略，怎麼做，就交給P10和P9來解決吧。
因此P9最重要的價值那是將高層次的方向性戰略解釋為可以實施的明確戰略，同時通過敏銳地嗅出市場機會來回饋給高層
換句話說，通俗地說，就是要按照組織規定的大方向“創造概念、談概念、實施概念”。
當然，很多人認為自己很喜歡頂層講口號、幻想、畫餡餅，但是他們沒有功夫，也沒有真正落地的能力。 這裡面有乙個很大的誤區，對於乙個高層負責人來說，要有長遠的觀察。 試想一下，如果乙個高層負責人瞎了眼，沒有遠見，他怎麼能帶領他的士兵打仗？我想當年，當全國人民都不相信的時候，阿里做了支付寶和阿里雲。 當然，也不排除會混入很多平行高管，這是另乙個話題。
因此，P9 的一項非常重要的工作就是經常與 P10 或 CEO 溝通和討論，並努力獲得最多的資源來完成組織的戰略。 我們經常可以看到，P9應該離公司的核心1號位很近，而不能進入核心決策權的P9，未來不會有很好的發展機會，整個團隊也不會得到任何好的機會。
和我們想象的不一樣，P9渾水摸魚難，卻是最謹慎的性格。
以釘釘為例，以公司CEO提出“數位化”的方向為例，那麼對於P9來說，就要解讀和理解什麼是“數位化”，然後如何以下屬能理解的方式將其抽象為具體的概念，比如“資料消費新方式”和“資料驅動業務”， 並且可以將這個概念分解到不同的團隊，讓不同的主管去實施。
概念確定後，要充分讓團隊形成共識，要讓主管通過各種方式了解需要做什麼，無論是通過PPT、文件還是頭腦風暴會議，反覆輸出自己的想法、理解和策略。 這是強化輸出，也是“說話”的能力。 讓團隊中的每個人都相信這是可以做到的。
俗稱“**”，用優雅的方式說，就叫“共同的眼光”，這是一種非常反差的感覺，但佛魔本來就是一種思想，就像馬雲說的，相信的力量。
最後，當概念分解清楚後，要保證下一級主管不斷跟進，確保他們能夠讓一線學生落實到位。 同時，在這個過程中，我們必須不斷修正、聚焦和調整，這樣我們才能繼續讓自己的觀念落地。 例如，我們目前的 P9 使用每週一次的主管會議來同步我們團隊的進度。
P9通過這樣的週會，及時將組織最高目標的替換或迭代同步給我們，也可以根據我們一線執行的資訊輸入，向P9輸入反饋。 P9 專注於前乙個和下乙個之間的聯絡，完整性令人驚訝。
除了主管級別的會議外，作為董事還涉及建立整個團隊的文化價值觀和執行力。 對於我們的大團隊，我們會以月會的形式把所有學生拉到乙個會議裡，做相關資訊同步、文化分享、導師匯報、優秀學生表彰等。
這樣，整個團隊就可以相互理解，相互協作，相互認可。 通過這種更正式的溝通，我可以了解其他團隊成員在做什麼，他們可以與我合作什麼，以及他們能獲得什麼樣的新化學反應。
此外，每個學生都能感知到整個團隊鼓勵什麼和不鼓勵什麼，從而讓整個團隊了解組織的最新價值觀和文化，並共同努力。
因此，對於乙個P9來說，往往是最困難的，因為在他的這個層次上，他個人的主觀能動性甚至決定了整個團隊的生死和發展。 乙個有決策的人可以對乙個組織負責，而P9是除了CEO的高質量決策之外，最能決定組織在大公司中執行的人。 P9有點像古代出征的將軍，一兵一熊，這是乙個非常明顯的例子。
因此，承擔高層次戰略，無中生有，通過強大的落地執行力和龐大的團隊管理能力實現組織戰略目標，構成了P9的核心競爭力。
作者丨ali Lao 江 說**丨***Ali Lao 江 說 （ID： alilaojiang） DBAPLUS社群歡迎技術人員投稿，投稿郵箱：editor@dbapluscn