1.0時代：開店受益。
行業初期，幾乎沒有競爭，只要你敢開店，也就是顧客排隊看病，而且公辦醫生的薪資制度遠不如民辦制度好，和你沒有同行競爭，所以招到好醫生並不難。 客戶排隊看病+好醫生+小競爭，也就是說不缺初診、低諮詢壓力、好產品，造就了早期門診的業績。
開店與福利的時代困境：行業標準缺乏明確的標準參考，每個人都是靠摸石頭過河。 在這個時期，對經營者最重要的考驗是他們對市場的洞察力，以及是否有勇氣去拼搏。 隨著時間的流逝，那些敢於做的人賺了不錯的利潤，而那些覺得自己做不到，或者不知道是否有利可圖的人，看到眼前的結果，蜂擁而至。
2.時代 0：找醫生就是找客戶。
這塊肥蛋糕正被越來越多的人盯上，開牙科診所的門檻並不高，這導致門店數量呈幾何級數增長，但牙醫關鍵生產力的培養需要乙個複雜的長週期。 一方面，牙科門店的數量呈指數級增長，另一方面，牙醫的快速增長，導致供需失衡，因此牙醫變得非常稀缺。 此外，牙科機構僅完成一次性匹配的價值作為平台，後續回購收益的控制權掌握在醫生手中，也就是說，客戶忠誠於醫生而不是機構。 因此，獲得好醫生的能力是現階段的一項重要能力。 一方面，乙個好的醫生可以幫助你有效地轉化你的新客戶; 另一方面，這些醫生往往擁有一批高質量的患者，可以直接為診所帶來好處。
就醫時代的困境是獲得客戶：對於牙科機構的運營來說，這一時期最重要的問題是如何不被醫生“綁架”。 靠醫生拉客戶的老病人，靠醫生的技能留住的老病人，靠老醫生嘴轉化的老醫生，帶來新客戶的老客戶，都是對醫生的忠誠。 之後，經常會出現醫生與機構協商要求更好的薪酬待遇的現象，而這種薪酬待遇的改善會給診所帶來兩難境地。要想解決這個問題，就必須從源頭入手，即依靠自身實力獲取客戶，把關閉客戶的能力掌握在自己手中，建立自己的後續客戶管理體系。
3.0 時代：得到乙個客戶就是得到乙個醫生。
獲取客戶是一切的源泉，沒有新客戶的到來，就沒有轉化、留存、新老的產生。 所以，要想打破這種局面，就必須從獲取客戶入手，而在這個階段，恰好遇到了網際網絡資訊流廣告的爆發，很多機構都把網路營銷的高速列車帶到了最前沿。 運營機構逐漸發現，通過大量的資訊流傳遞，要達到相應的ROI生產比例，機構具有很強的獲取客戶的能力，依靠建立新的顧問職位，幫助機構完成客戶交易的能力，通過自己的客戶管理系統， 醫院可以維護自己的病人，病人掌握在自己手中，醫生只是作為乙個工具，只承擔其中乙個環節，從而最終擺脫醫生的“綁架”。這似乎是乙個完美的解決方案，但這是真的嗎？
獲得客戶的時代的困境是獲得醫療：雖然他擺脫了醫生的“綁架”，但他面臨著新的“綁架”。 （1）從獲客層面的困境：雖然通過各種線上平台進行獲客，但獲客成本逐年增加，因此面臨乙個方面：廣告無利可圖，投資回報率特別低。 另一方面，如果你不做廣告，你會立即失去流量，但你仍然要支付租金和高昂的員工工資，導致金錢損失。 （2）轉型層面的困境：有很多顧問不是醫學出身，為了完成業績，為客戶提供不必要的醫療方案或過多的醫療方案，導致很多診所的業績就像在沙灘上建樓一樣，岌岌可危。一方面，轉化率高、客戶訂單高的顧問業績高，但推薦度低，後續客戶體驗差，沒有轉化率，獲取成本守不住。
口腔手術的概念：
以史為鑑：很顯然，乙個沒有運營的組織的發展，已經跟不上行業時代的發展趨勢。 那麼，究竟什麼是口腔手術呢？
運營是要有營銷人員、做活動、做促銷、增加流量嗎？
運營是設定營銷、行政、客服等特殊崗位，不再是只有醫生和**？
該操作是增加診療手術前後的診前邀請諮詢工作和診後隨訪工作？
SOP的操作是否標準化？
操作是“觸網”——入駐微博、美團、抖音、**賬號等？
如果說他是乙個因為沒人真正理解而天天津津樂道的人，那可惜成了我們“最熟悉的陌生人”。
操作定義：
操作它是指企業經營過程中的計畫、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的管理工作的總稱。 另一方面，運營管理也可以指對生產和提供公司主要產品和服務的系統的設計、執行、評估和改進的管理。
牙科行業運營的核心是創造和提供口腔醫療服務。
操作的作用：
抽象表達：提高組織運作的效率和效益。
具體理解：運營就是通過提高門店效率、椅子效率、人力效率等來實現業績增長，其背後是投入產出比的提高、品牌價值的塑造、差異化的建設、競爭力的增強、良性增長的保證、實施更合適、更落地、可持續......有效結果
該操作究竟包括什麼：
狹義的經營範圍是吸引新客戶，留住客戶，促進振興。
吸引新客戶就是帶來新客戶，留存就是讓這些客戶願意消費，促進啟用就是讓這些客戶願意繼續消費。
廣義的經營範圍是以“為客戶創造價值，實現業績增長”為根本目標的一系列任務的整合，這也是所有牙科醫療機構重視和構建運營功能的終點。
經營工作要達到的目標：為客戶創造價值，實現業績增長。
應採取的措施：營銷推廣，業務流程優化，客戶體驗提公升。
如何更好地進行口腔手術。
把握四個層次：
01 戰略層面。
戰略是其中的第一位，它相當於我們做事的方向，方向錯了，努力是徒勞的，如果沒有方向就無法實現目標，沒有目標就沒有管理。
戰略層面：戰略的三要素：有價值、差異化、防禦性。
02 組織層面。
組織能力極其重要，如果戰略是找到方向，那麼如果組織能力就是執行和行動，那麼無論方向有多好，沒有實施等於零。 簡單來說，就是先找到正確的方向，然後帶著大家一起努力。
03 業務水平。
門診運營的業務層面是五個方向，分別是獲客、啟用、留存、變現、裂變。 然後根據不同的診所、不同的團隊、不同的地區、不同的時期重新排列和組合。
就是如何拉顧客進店，如何讓顧客進來做交易，成交後如何留在店裡，如何讓老顧客幫我們推薦，也就是如何做一次醫院就診，一見鐘情，再買，再買，經過千里門診， 還要動態分析，門診是這五個環節**有問題，先解決那個，再解決那個，還是同時解決，如何解決呢？
04 品牌層面。
未來的競爭一定是品牌力的競爭。
乙個企業長期成功的決定性因素是品牌。 沒有強勢的品牌，利潤只是暫時的，未來的競爭一定是品牌力的競爭。 對於牙科來說，現在做得好，不代表將來總會做得好，只看擁有乙個好的品牌，就有可能迅速滲透到人心中，搶占市場。
抓住五個重要的抓手。
01 把握“產品”的成長。
產品是門診的核心，門診的成長首先是產品的成長，產品戰略完成，打造具有市場競爭力的產品運營體系，團隊對接待客戶更有信心。
口服醫療產品的核心部分是醫生，醫生不僅是銷售商，更是個性化的生產者和服務商，如果醫生缺乏服務營銷意識，即使他們擁有專業的技術，也會影響客戶體驗，難以回購和裂變。
因此，通過優化產品體系，提高運營能力，可以快速提公升效能和客戶體驗。
02捕捉使用者增長
乙個完整的使用者增長系統不僅接待初次客戶，還包括在諮詢中挖掘和老年客戶，三者相輔相成。
通過高效的接待和良好的服務，提高初診交易率; 確保患者對診療的滿意，不斷提高單價和復購率; 通過對老客戶的維護，提高**率和裂變率，從而增加更多的初診率。
03 提公升醫療隊伍
醫生是門診的核心，只有醫生不斷成長，業績才能持續增長。 通過關鍵指標分析挖掘成長機會，有針對性地提公升醫生團隊的專業能力，讓團隊帶來更多的成長。
而運營思維就是“利他主義”，站在員工的角度出發，滿足組織的需求。 在實現組織目標的同時，也保證了個人能力的提公升，兩者同頻共贏。
04 聚焦核心競爭力。
企業文化是一種不可複製的競爭力：企業文化是診所團隊領導力的體現，是診所的核心價值觀，決定著診所的長遠發展方向。
建立可在實地實施的業務系統：建立與診所醫療運營相關的流程和系統的管理系統。
資料驅動的降本增效：通過數位化管理提高效率，降低成本; 從客戶資料中尋找新的商機並增加收入。
可持續性：服務和管理在執行中標準化以長期保持和良性增長的過程或狀態稱為發展的可持續性。
人性化醫療服務：人性化的醫療服務可以給患者（客戶）帶來情感和利益的雙重滿足，使患者更願意接受產品、服務和品牌認可。
05 抓緊執行力。
執行力是形成牙科診所核心競爭力的關鍵。 優秀的執行力取決於以下幾個方面。
可執行性：執行的可執行性是基於企業的有效戰略。
可接受性：執行的可接受性基於管理者和員工之間的關係，以及對有效戰略的接受程度。
實用性：執行力體現在點點滴的工作中，與企業的工作息息相關。 實用性是企業全體員工實現企業目標的能力的體現，也是實踐過程中不斷提高執行力的關鍵。
總結。
運營要解決人的問題，增加崗位不是根本解決辦法，實現真正的團隊協作才是;
運營要解決事情的問題，而且很顯然，過程不是根本的解決辦法，而是圍繞目標的改進措施才是;
運營還需要解決人與物結合的問題，增加工資和激勵機制不是根本解決方案，帶領團隊成長為更好的自己;
運營不僅要解決機構或組織所有者自己關心的問題，更要解決“利他主義”後“利己主義”之後運營工作順利執行的核心。
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