為了滿足人才成長和發展的需求，企業需要收穫和培育產出，設計3倍增長路徑是必不可少的。 比如，京東有專門的招生“景英計畫”培訓體系，為期三年，一年乙個階段，按照主管、副經理、經理進行培訓。 三年培訓計畫結束後，JD.com 將根據管理培訓生的特長、能力和個人意願，分配到各個部門，並給予他們專業的培訓和考核，通過快速的職業晉公升渠道，培養優秀的管理和專業人才。
明確的職業發展規劃是擇業時學校錄取的最重要因素之一，因此清晰的職業道路也是決定是否長期留在工作崗位上的關鍵因素。 因此，企業應根據不同的培訓目的和個人發展意圖，為他們設計有針對性的職業發展計畫。 那麼，什麼是明確的個人發展計畫呢？它至少需要遵循三個原則：
1.SMART 原則。 也就是說，企業為員工設計的發展規劃要立足雙方的實際情況，明確何時何地採取什麼行動，達到什麼效果，以免新員工陷入混亂，企業會更有條不紊地安排培訓活動。
2.因地制宜的原則。 管理在尊重法律的前提下強調偶然性，個體的獨特性也是偶然性因素之一。 這一觀點體現在培訓路徑的設計上，強調在成長路徑大的前提下採取個性化的培訓措施，個性化培訓措施是從課程或講師為中心的培訓方式向以人為中心的培訓模式轉變的體現。
3.一致性。 經典的職業管理理論認為，人生發展的每個階段都應該能夠持續連貫，對於入學的成長路徑設計也是如此。
從應屆畢業生的個人特點來看，入學人數的成長路徑大致可分為兩類：第一種是為管理培訓生設計的管理路徑，即以最終培養管理者為目的;另一類是為專業學校招生而設計的專業路徑，即以最終培養業務骨幹為目的的成長路徑。 下圖1是德銳基於多年的專案實踐，結合個人成長規律和企業人才培養需求提供的總體成長路徑設計。
圖1 入學人數增長路徑設計
對於學校招生來說，要求他們的成長需要有明確的發展通道、明確的崗位設定和明確的崗位標準，才能更好地引導他們的成長
第一階段的發展
尺子有短有長，每個人擅長的都不同，而且個人發展興趣也多種多樣，結合公司對招生定位的需求，對於將管理培訓生培養成中層管理人員來說，其成長通道包括快速整合、習輪崗、專業提公升、管理提公升、挑戰經驗、承擔中層六個階段;對於想要培養業務骨幹的專業學校招生，其成長渠道包括：快速整合，習輪換，專業提公升，成為骨幹四個階段。
二、定位
例如，專業路線的成長階段對應技術員、助理工程師、工程師等崗位，使發展目標從感性狀態變得具體，有助於增強發展信心。
三、用人標準
在渠道和崗位明確後，招生人員可以得到“何時成長、什麼樣的成長”的認知，但僅僅有這種認知是不夠的，還應該知道不同階段的資格，比如對自己的知識、技能、素質、行為標準、組織貢獻有什麼要求， 這是他們進步和成長的指南，也是公司進行定期評估和做出晉公升決策的依據。
基於此，為確保好苗能夠適應企業文化，在不同階段掌握不同的知識和技能，並發揮相應的作用，可以按照以下6個階段的培養來實施。
第 1 階段：快速整合
入學的前6個月是與公司建立情感聯絡和組織認同的關鍵時期，即“快速整合期”。 在這個階段，最重要的是快速掌握基本的職場技能，以滿足企業績效的需要，實現生活方式的平穩過渡。 企業可以通過集中培訓，為入學提供相關資訊和指導，同時發揮導師的作用，讓他們開始在企業的土壤中生根發芽。
第 2 階段：角色互換
成功融入學校招生後的下一階段（一般6-12個月）將開始深入了解崗位和相關部門的工作內容和重點，並在此基礎上，了解企業的運作和流程銜接的邏輯，從而對企業有乙個全景式的了解， 逐步完成從校園人到職場人的角色轉變，可以通過輪崗的方式實現。
第三階段：專業提公升
在公司成立的第二年，學校對組織、團隊、工作三個層面的資訊有了全面的了解，是加快培訓的最佳時機，企業需要注重專業能力的提公升和發展。 如上所述，一方面要確定其優缺點，找到最適合的發展方向，另一方面，專業導師在這個階段的作用非常重要，特別是需要激發入學的內驅力，充分發揮其主動學習習探索的意識。
第 4 階段：雙向發展
無論是管理培訓生還是專業學校招生，都需要經歷快速融入、角色轉變和職業提公升三個階段。 在這三個階段中，專業學校招生的培訓方式與管理培訓生相同，但在課程、導師安排等具體內容上存在差異。 進入企業2-3年後，個人特點和興趣也會有所不同，有些人適合走專業路線，而有些人則更有管理潛力，結合組織發展的需要和不同的個人特點，企業需要為專業學校招生和管理培訓生設計不同的發展方向。
專業學校招生
成為骨幹（第2-3年）是成長路徑的最後乙個環節，經過前三個階段，經過專業技能的提公升，專業學校的招生已經初步具備了自主權的能力，對其培養的需求在於專業化，為企業的發展做出更大的貢獻;另一方面，這段時間也是員工比較容易倦怠的時期，企業應該給他們具有挑戰性的任務，同時不斷跟蹤和賦能他們，讓他們在職業上不斷獲得成就感。
管理培訓生
這個階段（2-3年）的成長目標是成長為初級經理，而這個階段的重點是引導管理培訓生的思維轉變，引導管理培訓生把自己的工作做好，到如何通過協作把事情做得更好，即實現從管理好自己到管理好他人、管理好任務的轉變。
為了培養管理培訓生成長為初級管理者，企業可以擴大其工作職責，讓他們獨立負責乙個工作模組，提高他們影響他人、計畫管理和團隊管理的能力。
第 5 階段：挑戰和經驗
在經歷初級經理的職位後，下一階段工作任務的複雜性和難度大大增加，並且往往涉及到多種資源的組織和協調，因此管理培訓生在企業第3-4年的成長重點是提高整體管理能力。 企業可以採用有效的培訓方法，賦予他們具有挑戰性的任務，並通過多種體驗提高他們的組織、協調和統籌能力。
第 6 階段：擔任中級
能否成為中層幹部，是檢驗管理培訓生培訓投資回報的重要結果指標。 上中層崗位後，更多的工作涉及跨部門整體協調，對大局感要求更高，工作成果與公司業績的關聯度也大大增加，崗位責任越重要，越是重要。因此，當管理培訓生的業績和資格符合企業要求時，企業應盡快按照中層或後備力量進行相應的培訓。
案例：骨幹的搖籃——時代中國新青年工程。時代中國控股成立於2024年，現已成為中國領先的城市發展服務商，作為涵蓋校園招聘和培訓的綜合性專案，已經執行了15年，並使其成為集團級戰略專案。 時代中國認為，管理培訓生計畫的目的是為企業儲備管理後備軍，通過多年的實踐和探索，發現在入職前期、入職後乙個月、入職後一年抓好培訓培養，在入職第二至第三年做好培訓培養，都會產生積極效果。
第一階段：入職初期，多角度滲透不僅是為了保溫，也是為了提高職場準備。
在入職前，時代組織全體學生線上上，系統地促進學生之間的交流和就業準備。 一方面是將行業和企業系統地介紹到線上，也有前輩兄弟姐妹的分享。 另一方面，做一些團隊建設活動。 這樣一來，同學們在見面之前就已經熟悉了，在進入公司之前有了更好的準備。
第二階段：入職乙個月，封閉式培訓，是做好身份轉換的有效途徑。
為了幫助新青年實現從學生到專業人士的轉變，時代從職場心理轉變和技能培訓兩個方面入手。 一方面，時代提供了團隊建設的機會，在過去的10年裡，我們發現學生可以通過互相幫助來解決很多問題。 因為他們面臨的問題非常相似，所以很多都可以通過聊天和搭橋來解決。
隨著新來的年輕人成為部門負責人，在團隊建設過程中形成的關係得到了發展，他們在成為部門負責人後彼此之間合作得很好。 另一方面，封閉式培訓為新青年提供職場技能的實踐培訓，確保他們上班時不會處於新手狀態。
第三階段：入職一年，全方位快速輪崗，導師指導有起點，雙向互評促進效果。
時代會自覺地將新人安排到一線的不同專案階段，確保他們在一年內對專案的全生命週期有乙個直觀的了解。 在輪崗期間，每個新青年都會被分配一名執行導師和一名專業導師。 其中，高階管理導師會分配相應的研究課題，可以預期是深入研究的領域，過去或未來，許多高管甚至會成為管理培訓生整個職業生涯的導師。
專業導師負責制定更詳細的線上導師計畫，為了保證導師的有效性，新青年和專業導師可以雙向評估對方。 時代對導師的考核和激勵有雙向措施，不僅要求專業導師掌握每一位新青年的實時動態，按時進行討論和反饋結果，也讓各地區在年底的新青年輔導專項工作中展示自己的成果。
第四階段：一年後固定崗位，積分機制擇優，激勵新青年繼續努力。
時代堅持要有考試才能學習的思想，新生通過日常考試、公益活動、專案實施和匯報等方式為自己賺取積分，最終實行正常積分制。 前20%的新生自由度非常高，可以選擇自己想去的部門，後10%必須服從公司的安排，中間部分是雙向選擇。 管理培訓生可以隨時看到自己的積分變化，因此他們會更加積極主動，爭取更大的自主權。
第五階段：入職2-3年，持續保持互動，及時發現問題，順利銜接。
未來2年，我們將保持與管理培訓生的高頻關注和互動，如盤點、組織當前和往屆座談會、每年做2-3次，及時發現發展過程中的問題。 3年後，新青年通常會成長為部門的骨幹或負責人，然後連線到其他培訓計畫。
目前，許多高管、部門負責人和時代骨幹都是從新青年中成長起來的。 同時，也正是這些一路走來的優秀管理者，用實際行動維護了新青計畫的良好口碑，捍衛了管理培訓生的獎牌。