人力資源控制案例分享

本文整理自德銳諮詢高階專案經理謝章福11月15日直播的《人力資源管控案例與分享》。

問題 2：指派人員的利益**

一家公司有乙個長期存在的難題，沒有得到妥善解決。 自2024年以來，財務人員的任命已經實施，但實施效果並不總是令人滿意，例如，分配的會計師和子公司的經理相互勾結。 公司一直很困惑：要任命哪些人員，如何下放，如何加強對下放人員的管理

問題三：人才故障危機

近年來，一家公司發展非常迅速，從原來的單一業務發展到相關多元化，成為一家擁有三大核心業務的公司，但公司高層發現，雖然公司在市場上有很多機會，但內部人力資源明顯不足，人也派不來。同時，新業務對現有管理人員也是乙個嚴峻的挑戰，公司非常困惑：如何基於投資和產業組合進行人力資源規劃，建立基於多級管控的繼任管理和人才倍增體系。

問題4：效率第一與公平第一

一家企業在崑山、海寧、青浦三家專案公司同時運營，在短短幾個月內就有兩名專案公司總經理、一名副總裁、兩名總工程師辭職，企業總部人力資源負責人調查發現，普遍反饋缺乏激勵措施，高層管理人員對工作沒有積極性。 該集團決定在下一財年管理每個業務部門的績效，但人力資源主管對如何根據每個業務的差異，在平衡效率和公平性的同時，有效地激勵每個業務經理感到困惑。

問題五：子公司管理執行混亂

某企業即將到年底，企業總部人力資源中心開始組織相關部門為各子公司制定指標，但企業總部人力資源中心卻一直很困惑：為什麼每年都要制定指標，還要把結果的宣傳和獎金掛鉤到現金上， 但總是徒勞無功，到了年底，就沒有真正的企業責任按照現金發放，因為下面的企業總會找很多理由來解釋為什麼指標沒有完成，最終考核還是沒有做，獎金還是按基數發放。到底該如何落實子公司經理的績效考核管理？

以上就是集團企業或者集團企業在過程中經常面臨的一些問題。 針對上述問題，我們將其分為六個維度“人力資源戰略規劃與控制”。“人力資源職能控制”。“對外籍董事、監事和高階管理人員的控制”。“人才梯隊控制”。“業務績效控制”。“激勵機制控制”。讓我們與您分享一些解決方案。

第 1 部分：人力資源戰略規劃與控制

人力資源戰略規劃服務於公司的戰略目標。 例如，如果公司的目標是增加業務，則可能需要在人員和團隊建設方面進行相應的儲備和招聘。 這需要制定戰略人力資源計畫，作為公司戰略的重要組成部分。

在制定戰略規劃時，需要考慮人力資源的匹配和支援，以及如何提高企業績效和擴大人力資本。 人力資本是競爭優勢中最難模仿的部分，因此需要考慮人力資源的戰略規劃。

具體而言，要根據企業集團的戰略目標，確定人力資源開發的戰略規劃;深入分析公司人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出對策;合理規劃企業中長期人力資源供給，規劃和控制各業務板塊人力資源開發規模;根據集團的產業組合和投資組合，人力資源規劃是基於戰略目標的實現基於集團母子公司管控模式設計，設計不同產業板塊的管控模式，對應母公司核心職能的人力資源規劃規劃核心人才的職業發展，為核心人才創造競爭優勢;規劃重點專業技術技能領域勞動力發展，提高員工綜合素質;提出完善人力資源管控政策制度的建議，提高整體管理水平。

在我們的人力資源戰略規劃中，我們概述了一些核心的具體舉措，包括：人員補充計畫、人員配置計畫、人員階梯和晉公升計畫、教育培訓計畫、工資激勵計畫、勞資關係計畫、退休解雇計畫等等。 這些都是支援公司戰略的重要因素。

第 2 部分：人力資源職能控制

在公司從小到大的成長過程中，最常見和最具挑戰性的問題之一是如何切斷母子公司或總部與其下屬業務部門之間的關係。

在人力資源控制方面，我們建議考慮以下幾個方面： 第一：六級角色和五級許可權。集團層面的董事會、薪酬與績效考核委員會、人力資源部，以及成員公司層面的董事會、總經理辦公室、總經理、人力資源部等六級角色。 五個級別的許可權包括：決策權、審查權、執行權、提案權跟知情權。如何在這六個級別之間合理分配這五類許可權是乙個非常具有挑戰性的問題。

在人力資源控制的條件下，通常分為四種型別：集中直接管理、操作指導、政策監督跟Bootstrap 面向服務

集中式直管式

通常適用於剛成立，需要由母公司或總部控制的下屬業務單位。

引導式操作

適用於子公司已經有一定數量的人員，但操作流程不規範，需要跟上總部的局面。 這些是人力資源控制的常見模式。

政策監督

特別適用於從事非關聯多元化業務或集團企業的企業。 在這種情況下，政策監督的形式比較常見，因為不可能制定一套適用於整個集團的政策，主要起到核心政策的制定和監督作用，然後要求子公司參考執行。 在這種模式下，子公司具有一定的靈活性，可以有選擇地參照實施。

Bootstrap 面向服務

適用於子公司已經非常成熟和先進的情況，特別是子公司已經上市的情況。 在這種情況下，母公司或總公司可能無法直接干預子公司的管理，只能通過股東會、董事會等方式發表意見。 在這種情況下，最主要的是授權下屬子公司實現管理，使其擁有更多的經營權。

這是人力資源控制的四種常見模式。 在實際專案中，由於不同的子公司或業務部門處於不同的發展階段，有時可能會同時涉及兩個或三個模型。 根據每個業務部門或業務部門的情況，選擇適當的治理模型非常重要，一些值得關注的方面包括：戰略定位、股權狀況、成長期、價值貢獻跟總資產等。

我覺得不能拘泥於具體的分數，而是要關注模型中引用的維度，可以在此基礎上選擇其中乙個維度或增加識別維度，從而更客觀、公正地界定總部與下屬業務單位的人力資源管控關係， 科學合理。

例如。

在戰略定位上，新成立的子公司代表了未來的發展方向，應定位為戰略性新興領域。 因此，由於它們本身的成熟度較低，它們可能會受到更嚴格的監管。 股權情況直接影響控制權的強弱，持股比例越高，控制權越大。 企業成長的不同階段也會影響管控之道，企業越成熟，越應該下放更多的權力。 特殊價值貢獻體現了總部與下屬業務單位之間的資源依賴程度，依賴程度越高，控制越嚴。 最後，資產的總規模也是乙個考慮因素，規模越大，管控就越複雜。

在確定了母子公司或總部與下屬業務單位關係的強弱，或監督力度的指導原則後，需要具體界定人力資源管控許可權。 以下是涉及的具體事項：

1.人力資源戰略規劃。

2.招聘管理和任免管理。

3.薪資管理。

4.績效管理。

5.外籍人士管理。

6.培訓和發展。

7.人力資源報告制度。

第三部分：外籍董事和高管的控制

外籍董事和高階管理人員的控制權源於《公司法》規定的兩級結構。 母公司和子公司各有權利和責任。 外派董事和高階管理人員的管理需要考慮四個方面：任免和調配，制定相關政策明確雙方的權利和責任，建立溝通渠道，建立定期和非常規的資訊溝通機制，以及有效的激勵措施。

在外派高管的薪酬和考核方面，考核權和薪酬**可以靈活安排，例如，總部決定績效，但具體薪酬由子公司支付。 在考核方面，可通過總部及其子公司或業務單位進行匹配，根據考核結果兌現工資。

第四部分：人才梯隊管理

人才梯隊是指人才在總部與下屬業務單位之間的上下或雙向流動。 在這方面，我們經常會遇到總部的中層或人才不願意去下屬業務部門的問題，反之亦然。 這反映出集團層面的工作結構沒有明確規劃。

要解決這個問題，我們需要的第一點：打通集團晉公升通道，明確一、二、一等梯隊，以確定總部與其子公司或分公司之間的位置對應關係。 這樣可以有效解決一些人們的疑惑，比如子公司的負責人在集團層面是公升職還是降職。

第二點，工作調動這也是乙個重要方面，例如財務人員的輪換，這是最常見的調動型別。 此外，還有臨時崗位、上下派等崗位，這些都是常見的崗位調動方式，可以實現總部與子公司之間的梯隊建設。

第三點，通過人才盤點建立人才庫。每年進行一次集團人才盤點，將部分明星員工納入人才庫。 如果人員短缺，人才庫可以成為後備梯隊。 對於這些梯隊人才，他們將享有一些特殊許可權，如優先晉公升、臨時輪崗申請、加薪、培訓特權等。 一旦你進入人才庫，你應該享受這些人才特權。

第 5 部分：業務績效控制

總部與下屬業務部門在目標設定上經常存在分歧，總部認為目標設定得太低，子公司或業務單位認為目標太高。 在精英績效考核方面，首先要對績效指標進行分類，可以根據定位、產業鏈環節或功能進行分類。 對於具體的經營績效評價指標，我們建議將其分為四類：與經營指標掛鉤的指標、戰略績效指標、管理指標和綜合評價指標。

在目標設定方面，傳統的做法是在總部設定目標，然後與專案子公司或業務部門討論，最後達成妥協。 但是，我們建議採用自上而下的組合操作，即總公司可以給出多個目標選項，允許子公司選擇適合自己的目標並給予相應的激勵。 這種“高度對映機制”需要時間逐步摸清子公司的發展潛力，通常需要2到3年的時間。 通過這種方式，可以更準確地了解子公司的增長空間和潛力。

第六部分：激勵機制管理

在集團企業中，常見的激勵措施包括：專項激勵、專案獎金、共同投資、超額利潤分享和股權激勵

這些激勵措施可分為短期、中期和長期激勵。 我們舉乙個例子，一家公司設立了乙個特別獎項，涵蓋營銷、服務、技術和基層管理領域。 對於一些非業務部門，如管理總部，特別的激勵是非常必要的，因為這些部門的績效往往沒有直接的佣金激勵機制。 我們還提到了超額利潤分享的情況以及如何分階段提取利潤。

最後，總結一下本次分享的主題，即公司發展壯大後，如何匹配人力資源管控，促進子公司和整個集團的發展壯大。 在這個過程中，HR團隊需要將管理思路從單一公司轉變為集團企業。 在集團企業中，傳統的單一公司的管理模式將變得更加複雜，需要考慮整個集團的人力資源戰略、母子公司之間的權力分配以及外派人員和董事、監事和高階管理人員的管理。