當我們在一家公司時，最重要的是專注於其業務和領導力。 在此之前，我的許多文章都集中在業務上，很少關注領導力。 為什麼？因為我一直認為，領導力格局有很多複雜和不可預測的變數，很難準確把握。
如果一家公司在運營方式方面已經建立了穩固的競爭優勢，那麼就有可能使用商業邏輯來確定公司未來幾年的發展方向（需要注意的是，這種猜測僅限於公司經營的熟悉行業）。 如果公司在預期的長期時間範圍內沒有朝著預期的方向發展，則更有可能是公司的業務運營出現問題，並且可能是由於領導層的問題。
經過數百年企業界的不斷探索和實踐積累，企業領導力逐漸形成了完整、系統的理論框架。 在歐美，與中國相比，這一制度更加成熟完善;然而，中國企業仍在積極學習西方的領導經驗，同時試圖吸收和融合東方的哲學理念。 但是，我個人認為，在企業領導領域，沒有乙個制度是完美的，就像政治制度一樣，在人類文明的數千年程序中，一群精英學者和醫生都沒能建立乙個完美無缺的政府。
相比之下，對於企業來說，週期要快得多，也要激烈得多。 好的領導只能稍微減緩這個迴圈。 鑑於領導層治理的複雜性，沃倫·巴菲特（Warren Buffett）是投資者中的傳奇人物，他青睞業務結構簡單且易於運營的公司。
其實筆者認為，貴州茅台在歷屆領導實踐中最重要的成就之一，就是堅持走精品路線。 早在十幾年前，五糧液就曾一度成為白酒行業的佼佼者。 然而，隨著規模的擴大，五糧液開始擴大其中端甚至低端產品線，試圖占領各種市場份額。 其旗下的子品牌數量驚人，現在有數百個。 這種做法讓五糧液在消費者心目中逐漸變得模糊不清，彷彿陷入了混亂，定位變得模糊不清。 另一方面，茅台一直致力於走高階路線，作為一家業務結構相對簡單的企業，其在消費者心目中的認知也非常清晰。 說起茅台酒，人們自然會想到高檔白酒。 茅台的定位可以說是清晰明了，但實際上，茅台領導需要面對的挑戰和困難，遠遠超出了常人的想象，而要想最大限度地發揮茅台的價值，就必須要有極高的領導智慧。
在任期間，筆者投資了多家**，包括貴州茅台、格力電器、萬科地產、復星醫藥、福耀玻璃等。 在這些公司中，最讓筆者懷疑的就是福耀玻璃。 雖然公司存在一定的先天劣勢，如資產形態重、存貨壓力大、應收賬款負擔重、有息負債激增等，以及行業發展空間有限，但總而言之，這家公司所處的產業環境可以說是極其艱苦和惡劣的。 不過，當時我決定持有部分股份，只是因為福耀玻璃的市盈率較低，分紅還穩，希望等未來股價**50後再給予**。
但結局是什麼？起初，我把福耀玻璃當成“包袱”，但還是被我小心翼翼地儲存著。 當時，其他幾家公司也被納入投資標的，包括格力、萬科，都在隨後的時期**。 然而，福耀玻璃每次都以出人意料的成績回報了我的信任，無論在領導治理上付出了多少努力，每一年，它總是會表現得更好。
在戰略定位上，福耀玻璃始終堅定不移地聚焦汽車玻璃行業，抵禦任何外界。 無論是在國內還是國外，福耀的市場布局始終是循序漸進、穩健的，避免貿然進取。 在具體業務環節的管理上，福耀玻璃也表現出了非常高的效率水平。 福耀的利潤**得益於成本控制和領導治理的不斷優化，以及各項費用通過不斷壓縮逐步改善。
這種堅定不移的精神給我留下了深刻的印象。 說實話，雖然我很少關注每家公司情況的日常變化，但網上關於每家公司的各種評論並沒有引起我的注意。 不過，簡單回顧一下福耀的年報（其實福耀的年報呈現的風格簡單嚴謹，很少包含情感描寫），從報告中的系列資料中，我能清楚地理解到這些資料背後更深層次的意義。