在我國制度下，公務員的晉公升路徑往往引起廣泛關注。 最近，我分享了一篇關於這個話題的文章，不僅引起了系統內很多員工的共鳴，還引發了不少私信討論。 其中，有一則新聞特別引人注目，描述了某機關某部門的獨特情況：一位40多歲的幹部在部門工作了五年，但今年6月，單位突然提拔了一名年輕的“95後”學生進行選拔調動， 直接任命為部門一級的實務職位，並被分配到該部門。
這種同一部門同時擁有兩名全級領導的情況，在體制內是相當罕見的，這可能是特定歷史背景的特殊“產物”。 起初，部門缺乏領導，工作進展緩慢，因此從下屬機構調來了一名部門級幹部，負責日常工作。 但是，由於公務員單位的特殊性，這個職業幹部只能擔任“部門主管”，不能正式成為科長。 隨著時間的流逝，一名成績優異的青年學生進入晉公升期，晉公升為系級幹部，正式填補了科長的空缺。 因此，部門結構發生了變化：科級幹部實際負責工作，而年輕的公務員則成為名義上的科長。
這種人事安排在短期內可能不會造成明顯的問題。 在初期階段，新委任的公務員組組長可就某些具體工作事宜聽取有經驗的職業職員的意見。 然而，隨著年輕的科長對這份工作的熟悉，部門的氣氛可能會變得複雜。 兩位領導人的工作風格和戰略目標可能不同，職業工作人員的工作方向可能並不總是得到公務員科科長的同意。
這通常不會持續很長時間。 該部門可以對部門領導進行調整，可以離開在職人員，也可以將公務員科科長調到另乙個崗位，以解決可能出現的摩擦和矛盾。
這種情況揭示了體制內用人面臨的三大問題：難以突破身份認同的固化，資深員工難以接受年輕領導的管理，各方利益平衡相當困難。 在體制內，員工的身份是多樣的，不同身份的員工要接受不同的管理制度和晉公升路徑。 在政府部門，更高階的員工可能看起來聽從指示，但實際上他們不太重視年輕領導者的任務。 與此同時，平衡各方利益，特別是領導職位和晉公升機會有限，已成為一項重大挑戰。
在這種特殊情況下，我們可以看到系統內就業系統的複雜性和靈活性。 雖然這種安排可能暫時解決人事困境，但也提出了未能充分利用老一輩領導潛力和有效利用資源的問題。 如何有效利用人力資源，在系統內保持公平與效率的平衡，是乙個持續的挑戰。