這是第1398篇魂獸原創文章。
叮咚樂爾押注“打折”，依據是什麼？
作者：十里。
id/lingshouke
超市的折扣奏效了
折扣“吹得越來越猛烈。
10月，盒馬以“折扣改革”為比喻，“低價”是一場持久戰，具體將線下門店的打折產品擴大到5000種以上，平均降價20%。同月，永輝超市宣布將在全國範圍內優化門店，新增“**折扣店”。還有西南地區的零售巨頭步步高，在重啟門店後，正式宣布“低價策略”，將門店商品減少15%。
盒馬鮮生甚至宣布，在2024年春節前，盒馬生鮮事業部的350多家線下門店將全部轉型為“打折”的商業模式。
從表面上看，這套“組合拳”表明，盒馬正在通過降價策略改革自己的生活，吸引消費者，畢竟作為消費公升級的產品，“貴”是盒馬給消費者最大的感知。 事實上，他們希望通過低價策略和全國門店擴張，在激烈的市場競爭中佔據最大的市場份額。
門店和新零售商相繼向市場釋放出乙個明確的訊號：對低價和所謂“打折”的探索已經從“淺嚐”變為“深耕”。
就在最近，前倉的代表叮咚雜貨也悄然加入了這一行列。 第一家叮咚奧特萊斯本週在上海松江九里亭街開業，在500平方公尺的店面裡打著“物超所值，省錢”和“沒有技巧，很划算”等口號。 顯然，這是在向消費者傳達，叮咚正在以硬折扣切入社群生鮮賽道。
雖然之前的零售業態模式不同，但現在看起來已經做出了類似的選擇。
誰能拿到低價，誰就贏了天下
全球經濟環境的變化引發了消費者購買行為和習的劇烈變化。
在消費公升級的浪潮中，高階消費品一直很受歡迎。 比如，消費者願意花30元排隊喝一杯喜茶和奈雪2小時，即使在餐飲業低迷的時候，海底撈的**依然逆勢而上**，國產眉筆的**一度趕上國際品牌，680一年會員費出現在當地會員店的傳單上。
然而，在 2021 年，情況發生了變化。 一杯3元的蜜雪冰城檸檬茶火遍網紅，低價白標零食在下沉市場開張，低價風從五環外吹向五環。
這是國內消費的真正轉折點。
此後，越來越多的消費者開始關注價效比，折扣店成為資本和產業的新風口。 從行業歷史來看，沃爾瑪、阿爾迪、堂吉訶德等折扣店也誕生於經濟低迷時期，發展迅速。
但實際上，目前的折扣店模式逐漸細分為不同的陣營，目前大致分為軟折扣和硬折扣兩種模式。 軟折扣通過銷售尾貨和過期食品來實現低價，例如最近流行的“過期”概念，它代表了《堂吉訶德》在日本和中國的暢銷;硬折扣是超市利用規模優勢獲得更低的採購**，並通過精簡SKU和降低運營成本來實現規模經濟，例如德國的ALDI。
無論哪種模式，折扣店的本質都是通過低價策略搶占市場份額。 這也表明，超市正在將目光轉向折扣店背後的消費群體。
縱觀行業，盒馬從迷你、鄰里到奧特萊斯，歷經反覆試驗，最終確定了深耕的方向，佳家悅也嘗試以“低價”的態度切入零食店和折扣超市兩種業態。
從叮咚奧特萊斯第一家門店試水，從其建立的**環節可以清楚地看出，“硬折扣”的基因就是高效、低價、高品質。
據了解，店內SKU約1000個，涵蓋各個品類。 此外，店內的商品**也頗具吸引力，在開場**，如3斤阿克蘇蘋果**99元，新鮮五花肉400g 7個9元，950ml鮮奶只需79 美元。 這些商品的背後，是叮咚百貨在**生鮮產品鏈上數年的積累——近兩年其生鮮品類直購規模一直保持在80%以上。
從生鮮品類可以看出，叮咚奧特萊斯的核心策略是通過減少SKU數量、降低運營成本、選擇產品、控制商品數量來實現高效運營，從而為消費者提供高價效比的產品。 這種低價策略並沒有犧牲商品的質量，而是基於鏈條優化和成本控制的結果。
從形式上看，對於叮咚食品來說，做乙個偏向民生和奧特萊斯的，既是對現有業務規模的補充，也是滿足了中老年消費者和下沉市場的需求。 雖然叮咚已經在一二線城市擁有密集的倉庫網路，但仍有未被滿足的市場需求，而新業態正好填補了這一空白。
不過，無論是叮咚雜貨還是生鮮電商賽道的其他參與者，其主要消費群體都集中在一線和新一線城市，下沉市場潛力巨大，但與電商平台和社群在市場上的競爭無疑是乙個激烈的挑戰。
押注“折扣”，依據是什麼？
前不久，陳麗萍在接受採訪時指出，真正意義上的折扣店是指應對中產階級消費降級的業態，而國內一些零售店為了下沉市場，為了便宜，屬於便宜店的範疇，不屬於折扣店的範疇。
這種觀點也撕掉了一些“自殺折扣”零售商的遮羞布。
經過一段時間的探索和嘗試，很多超市逐漸意識到，僅僅依靠低價是不夠的，關鍵是要提高商品力，優化管理最好的連鎖。 這是包括叮咚在內的新零售平台入局的基礎。
首先看商品力，以叮咚奧特萊斯為例，店內的貨架上擺放著各種自有品牌產品，包括預製菜、豆製品、麵包等，貼近人脈，在保證品質的同時。 例如，叮咚自產的1公升豆漿只有589元，一盒嫩豆腐不超過1元，同時，還有價效比高的新鮮烤全雞、烤香腸等產品，目的是讓這些民生商品的價格比無限趨於“極致”。
其背後的目的是通過自有品牌培養消費者的忠誠度。 對於商家來說，自有品牌最大的好處是公司可以從源頭上控制成本，實現商品更高的價效比。
其次，在**連鎖管理方面。
雖然折扣店已經湧向許多玩家，但許多折扣店在性質上仍然類似於過期食品店，主要銷售尾部商品和過期食品。 因此，消費者無法繼續購買低價商品，這直接影響了消費者的體驗。
相比之下，以生鮮電子商務和大賣場為後盾的奧特萊斯具有天然優勢。
有別於單純依靠壓榨商家獲取低價的策略，叮咚奧特萊斯的“硬折扣”模式，以叮咚購買食品為後盾，可以實現高效的連鎖管理和規模化銷售，降低採購成本，增強商品競爭力，同時提高商品周轉率。
叮咚之所以有這個實力，是因為早在2024年，叮咚就會聚焦商品強國的核心競爭力，推動生鮮直採、加工食品的自主研發和自主生產。 近兩年來，叮咚的直營比例一直保持在80%以上，自營工廠數量增加到12家。
目前，叮咚雜貨已打造良心工匠、拳擊蝦、彩長青、叮咚大滿關、寶羅工坊等，涵蓋烘焙、糕點、預製餐具等品類，複購率不斷提高，培育了一批大型單品。
另外值得一提的是，從此前對一流商家的號召以及旗下線上線下產品可以看出，叮咚雖然堅定地選擇了自己生產的方向，但從未拒絕過品牌商的參與，而是始終強調共創，善用上游優質的產能和資源， 並最大限度地提高合作效率。在上下游理念和目標合作的基礎上，叮咚奧特萊斯的“打折”是理所當然的，不斷筋骨。
這種閉環邏輯不僅改變了整個零售鏈的組織結構，而且有可能推動流通產業鏈的轉型。
這些跡象表明，中國零售市場正在逐漸找到向折扣店敞開大門的鑰匙。 然而，面對市場挑戰，如何有效經營折扣和健康可持續增長，才是零售商接下來要面對的真正考驗。 （靈獸傳媒原創作品）。