戰略規劃有用與否，不是所謂戰略專家的最終決定權，不是顧問，不是戰略規劃部門，而是企業的老闆。 有專家說DSTE很有用，讓你的老闆來找我三天五天，花上萬塊錢培訓方**，很有用。 有專家表示，華為本身在DSTE的套路上不斷迭代，現在市面上能學到的，就是人們多年前用過的過時的方**。
我覺得這就像華為的“以客戶為中心”的思維，而對於國內民營企業來說，戰略規劃是“以老闆為中心”的，如果老闆覺得有用，戰略規劃就會有用。 這是底層邏輯，畢竟各大民營企業老闆的知識和思維能力水平和習是不一樣的，有些實幹實在的老闆，拼命做事，容易為企業殺出一條血路，但系統思考的能力不足，戰略規劃可以給老闆乙個系統的思考， 結構化的東西，來補充這類老闆的缺點。而有些老闆本身就是乙個“夢想家”+“實幹家”，個人知識體系非常完善，多年的企業管理已經形成了自己的一套處方，這些處方也非常實用，那麼他先入為主的意識形態體系就會排斥其他的規劃模式。 當然，這並不是要否定戰略規劃的有用性，而是說他有自己的一套規劃方法，所以否定的就是華為的戰略規劃到實施體系。
戰略規劃的另乙個底層邏輯是“殘局邏輯”，即你作為老闆，想把公司帶到哪裡。 七習所說的“始至終”，是戰略規劃存在的根本含義。 如果一家公司的老闆不知道該把公司引向何方，那麼公司確實很難走得更遠。
在當下的VUCA時代，創業者都在思考如何生存、先生生存和發展，而可能已經面臨生存的問題，企業生命週期理論將企業的生命週期劃分為醞釀期-成長期-成熟期-衰退期，如果乙個企業一直處於醞釀期或起步期， 過早死亡的可能性很高，沒有辦法思考策略，只能每天思考如何生存的生存策略。但如果乙個企業已經跨過了生死存亡的早期階段，進入了成長和成熟的時期，那麼未來該何去何從，一定是企業主每天都在思考的問題。
戰略規劃其實就是幫助老闆畫出未來的藍圖和一套夢想的規劃。 如果企業老闆說，我想在5年內把企業做大然後賣掉，那麼賣掉也是最後的遊戲，有戰略規劃和實施路徑可以賣掉，如果企業老闆說，我想在5年內做1000億和100萬億， 那麼天平就是老闆的終局。如果企業老闆說我的目標是讓企業穩定可靠，這樣我就可以傳給還在上大學的孩子，那麼戰略規劃就不能只從老年人的思考出發，還要對一些年輕人的思維和最終設定進行預測。 這是戰略規劃的最終邏輯。
戰略規劃的最後乙個底層邏輯是“閉環邏輯”，非常清晰，就像PDCA閉環一樣，就是解決以往戰略規劃容易變成空中城堡的問題，通過SP和BP的串聯，把天上的城堡變成巴別塔， 使戰略的“意識流”成為企業各中心部門可以掌握的“操作流”。不斷努力實現知行合一。這個底層邏輯，想必沒人會質疑。
一種是“老闆邏輯”，一種是“殘局邏輯”，一種是“閉環邏輯”。 這三種邏輯本身就是乙個閉環。 因此，當我們判斷某件事情是否有用時，並不是聽到別人說“這個戰略規劃太差了，和不做就一樣”，人們否定的不是戰略規劃本身，而是做戰略規劃本身的人。 就像你一樣，你不會說廣東人喜歡吃的旗子不好吃，只會說樓下你公尺粉店做的旗仔不好吃。