戰略規劃的第一階段是看到機會，因為機會是對未來的看法，每個人對未來的看法都不同，所以會“吵”。過去，華為更強調需求，並且一直以需求為驅動。 因為原來的客戶是運營商，他們知道自己想要什麼，所以他們會想出他們想要什麼，而且他們有明確的計畫。 華為需要做的就是將他們的需求轉化為自己的戰略計畫。 華為根據客戶的想法為客戶提供支援。
但是，如果在乙個新的領域，客戶能力很弱，需求驅動就不起作用。 針對這種情況，華為也提出了技術驅動，即技術進步和客戶需求。 技術進步是指對未來做出判斷並引領客戶的能力。 客戶需求和技術進步的兩大驅動力需要相互扭曲，實際上是一場“爭吵”。
一、做洞察：在市場中“打麻將”
市場洞察是BLM的第一部分，旨在解釋市場上正在發生的事情，重點關注價值轉移趨勢以及這些變化對公司意味著什麼。 了解客戶需求、競爭對手趨勢、技術發展和市場狀況，以識別機會並應對風險。
通俗地說，市場洞察就像打麻將上居是行業趨勢，下居是市場和客戶，對立是競爭對手，表**是機會。 既要看清其他三人打出的牌，又要弄清楚他們手中的牌，看清牌的整體情況，找到中獎的機會，然後去實現。
1）看行業趨勢。
讓我們看看科技行業的發展。 “這是最好的時代，也是最壞的時代。 “計算機、網際網絡和通訊技術控制著所有行業，我們擁有最好的工具，但沒有人可以獨自生存。 更重要的是，行業之間的界限越來越模糊。
Internet to C 業務具有明顯的優勢：他們擁有大量使用者資料可供使用。 例如，騰訊擁有中國最完整的資料，每天都在微信上採取行動。 當一家公司可以毫不費力地收集到市場上最完整、最真實的資料時，它在行業洞察力方面已經處於領先地位。 資料就像一座取之不盡、用之不竭的金礦，可以無限期地開採。 另乙個例子是盒馬鮮生，其位置完全由資料驅動——根據所有線上資料推測店鋪位於**是最有效的。
2）看客戶市場。
看客戶的目的是根據客戶的購買偏好，更好地加強產品定位。 以華為為例，過去，華為在中國只有三個客戶——中國移動、中國聯通、中國電信——華為首先摸清了中國移動的戰略規劃，然後將自己的戰略規劃與中國移動的戰略規劃相匹配。 這是最簡單的方法，就是將客戶的策略與自己的策略相匹配，將自己的組織與客戶的組織進行匹配，很容易滿足客戶需求。
3）看對手。
了解競爭對手的戰略規劃有很多種方式，也有直接挖走競爭對手戰略規劃團隊的方法，但只在當時有效，不推薦。 您還可以從**商家那裡學到很多資訊。 一種推薦的方法是找到共同的客戶並向他們詢問競爭對手的戰略計畫，這是一種收集資訊的長期方式。
洞察競爭對手的關鍵是把工作做得足夠細緻，甚至比競爭對手中的老員工更了解競爭對手，那麼勝利是毫無疑問的。
分析競爭對手的框架包括 18 個要素：利潤、市場份額和趨勢、產品線、產品質量、新產品、客戶關係和成本、增長戰略、財務安全、原材料供應商、生產能力、合作夥伴和聯盟、戰略控制點和商業模式、組織結構、薪酬結構和指標、員工特徵和文化、兼併和投資、問題。 在足球和籃球中，有幾個指標可以描述運動員運動能力的各個方面，然後形成雷達圖。 一家公司就像賽場上的運動員，我們也可以畫出其競爭力的雷達圖。 將來自不同業務的相同型別的產品放入乙個雷達圖中，如果您的能力領域涵蓋所有競爭對手，那麼您絕對是行業領導者。
建立護城河也很重要。 華為最初走的是“農村圍城”的道路，進城後，華為擔心其他競爭對手會抄襲自己的後路，於是開始生產榮耀手機。 榮耀手機是專門為防止對手“從農村包圍城市”而設計的。 這款手機利潤不高，目的就是為了擋住競爭對手，讓這個檔次的競爭對手賺不到很多錢，不賺錢就不能投入研發，不開發就不可能圍住華為。
4）看看你自己。
最重要的是清楚地看到自己的長處和短處。 要看清自己並不容易，尤其是要看清自己的核心優勢。 核心優勢具有暫時性，雖然從長遠來看一切皆有可能，但短期內建立的優勢是競爭意義。
5）尋找機會。
這是指尋找利基機會。 主要有兩點。
首先，細分市場應該足夠大且具有可持續性。 對於To B行業來說，一般市場占有率達到30%或40%是天花板，很難突破;to-c行業很可能是贏家通吃、壟斷，比如騰訊在即時通訊領域，可以壟斷國內絕大部分市場份額。
其次，成為細分中的絕對第一。 很難實現全面領導，大多數企業都是縱向乙個企業沒有做好，開始橫向擴張，看起來業務範圍比較廣，其實組織能力跟不上，沒有幹部和技術支援，大而不強。 企業應該完全垂直地滲透乙個點，然後橫向擴充套件。
垂直開放有兩個好處：一是在細分領域獲得絕大部分的利潤，只有做第一，才能獲得真正的利潤。 其次，做第一的過程會讓組織能力突飛猛進，整個組織的管理體系將遠遠優於一般公司。
企業在具備較強的組織能力後，將更容易向相關領域拓展。
第二，設定目標。
戰略意圖是BLM的第二部分。 公司的戰略意圖是通過市場洞察力發現的，包括願景、戰略目標和近期目標。 有財務目標、非財務目標、效率目標和希爾目標。 戰略意圖只有一張紙，越少越好，只要弄清楚一兩件最重要的事情就足夠了。 企業要先滲透到某個細分領域，通過做好一兩件事來實現滲透。
戰略不是根據你目前的市場地位和能力來決定做什麼，而是你想做什麼，你想在五年內達到什麼樣的市場地位。 戰略迫使組織做出改變，組織結構必須針對戰略進行優化。
關於戰略意圖，有四個常見問題：
目標太大，又由於自身能力不足，戰略實施的動作變形，余承東的“吹牛”是基於他對華為能力的清晰判斷
目標太小，不敢投資，失去機會;
沒有按產品領域、區域、客戶進行細分，未來增長點和業務目標難度較低，難以完成戰略轉型
我不知道如何安排收益和投入，猶豫不決，不知道如何控制風險。
一是注重創新。
聚焦創新，引導企業優勢資源集聚，幫助企業獲得戰略控制點。 這回答了我們為什麼要創新的問題對於戰略控制點創新，而不是在現有業務邏輯的擴充套件上進行創新。 不要以為創新只在研發中才有可能，而創新可以在任何領域、任何階段實現讓整個公司都知道這一點。 創新重點包括未來的業務組合、創新模式和資源利用。在“碗裡”、“鍋裡”和“田間”的不同階段，創新的重點不同。
關於創新，有兩件事必須注意。 首先，不符合客戶需求的創新是偽創新。 由於客戶需求是移動的，並且不斷變化，因此我們始終關注客戶的偏好及其變化和發展趨勢。 二是“花插在牛糞裡”，依託現有核心優勢進行創新。 創新不應該脫離核心能力圈，核心能力圈之外的創新不會帶來競爭優勢，最好直接從對手手中購買專利使用權。 如果你能模仿，就不要自己創新，這樣可以把創新的風險降到最低。
第二，商業設計。
業務設計有六個模組：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動範圍、戰略控制點和風險管理。
1） 客戶選擇——誰是你的客戶？客戶的選擇就是市場的選擇，你選擇在哪個市場打。
2） 價值主張 – 客戶為什麼選擇我？公司的產品和服務，與競爭對手相比，給客戶帶來了什麼樣的獨特價值？這取決於客戶的需求是否得到滿足，以及我們的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向。
3）價值獲取 – 指商業模式。如何銷售我的產品？如何賺錢？還有其他盈利模式嗎？我們如何計算我們的收入、利潤和市場份額？我們依靠什麼來吸引客戶並獲利？一次性銷售昂貴的服務和持續銷售廉價服務是兩種不同的商業模式。
4） 活動範圍 – 在價值鏈中的位置以及與合作夥伴的合作。傳統4P理論中的4P是指產品、價格、地點和促銷，分析和整合這些要素的目的是充分發揮企業的核心競爭力，前提是看清自己的核心競爭力和不足，通過尋找合作夥伴來彌補不足。
5）戰略控制點——如何確保你在價值鏈中繼續有價值？核心競爭力和戰略控制點是什麼？轉移客戶需求是否走在正確的軌道上？如何保護利潤？高通和ARM的戰略控制點歸標準所有;蘋果和Microsoft的戰略控制點是產業鏈控制騰訊（QQ、微信）和亞馬遜（雲計算）的戰略控制點是絕對的市場份額;說到選購空調，我想到了格力，質量是格力的戰略控制點，“好空調，格力製造”;谷歌在軟體領域遙遙領先，在人工智慧領域遙遙領先，基本上沒有企業能在短時間內迎頭趕上，技術領先是谷歌的戰略控制點;華為在通訊領域的產品擁有全球最高的硬體水平，是華為的戰略控制點。
6）風險管理——避免、接受、利用、減少和分享。在產品開發和製造階段，華為非常重視對可能出現的意外風險的管控，這在華為內部也被稱為業務連續性管理（BCM）。 風險管理的物件包括外部風險和內部風險，這裡不考慮戰爭和自然災害。 外部風險包括政策風險、行業風險、客戶變更風險、需求變更風險、中斷風險、大幅下跌風險和匯率風險內部風險包括技術實現風險、人才流失風險、產品進度滯後風險、成本超預期風險、關鍵材料短缺風險和產能不足風險。 風險管理只有在識別風險並分解和實施後有應對策略時才進行。 風險管理措施包括規避、接受、利用、減少和共享。
首先，實施的關鍵是授權。
許多公司在戰略執行方面存在問題，這不是監控問題，而是授權問題。 只有在戰略共識、資源配置、能力建設、整個矛盾的優先處理等方面解決問題，才能實施戰略。 否則，如果大家只是口頭上達成一致，實際做起來就會出現很多問題，整個激勵獎勵制度不會改變，戰略計畫就無法實施。
二是企業要形成自己的作風。
策略是什麼？如果乙個地方的環境適合綿羊生存，綿羊就能生存。 如果這個地方有一堆老虎和狼，一般的羊都活不下去了。 如果這個地方是一片水體，魚會生存，但陸地動物不會。 戰略規劃就是要建設企業的能力，匹配市場的特點，匹配企業才能生存，不匹配的企業就無法生存。
企業要形成自己的風格，找到適合行業的特點。 在一些行業中，技術變化緩慢，幾十年來，規模、成本、質量和交付起著關鍵作用，公司需要建立競爭優勢。 如果生存和溫飽問題都解決了，就要圍繞體驗打造競爭力，所以蘋果就出來了，不管是iPod、iMac還是iPhone，蘋果一直提倡體驗，寧願封閉系統也不願做好客戶體驗，所以價值非常高。 公司的本質是適應市場特點，充分發揮能力，不斷獲得競爭優勢。 這是企業或組織的風格。
華為選擇的風格是在技術日新月異的領域，通過滿足客戶需求和技術取勝，在技術變革中用下一代技術戰勝競爭對手。 策略是針對某一點進行能力建設，並堅持對這種能力進行建設，在能力範圍內做生意，不做能力範圍之外的業務。 具體的競爭策略也與此相匹配，思維方式、流程體系、激勵制度也相應匹配。
第三，戰略實施的四個關鍵要素。
戰略執行有四個關鍵要素：關鍵任務和依賴關係、正式組織、人才、氛圍和文化。
關鍵任務和依賴關係：對於業務設計和價值主張而言，組織需要知道哪些任務需要自己完成，哪些任務可以由合作夥伴完成。 組織之間的相互依賴關係是有效業務設計的基礎。
組織：為確保關鍵任務和流程得到有效執行，需要建立適當的組織結構、管理和評估標準，包括人員角色、管理和評估、獎勵和激勵、職業規劃以及人員和活動的物理位置。 它允許管理者指導、控制和激勵個人和集體為團隊完成重要任務。
人才：指人力資源的特點、能力和競爭力。 為了有效執行戰略，員工必須具備實施關鍵任務的能力、動力和行動。
氛圍與文化：創造乙個良好的工作環境，激勵員工完成關鍵任務。 積極的氛圍激勵人們做偉大的事情，他們更加努力地工作，他們可以被激勵在危機時期容忍失敗。
第四，戰略性體檢。
戰略體檢是對戰略和運營一致性的評估。
我們將在關鍵任務和依賴關係的維度上提問基於業務設計，我們是否清楚地知道要完成哪些關鍵任務？為了提供業務設計，我們需要很好地執行哪些事情？
我們將在這個緯度的正式組織中問：組織結構是否支援關鍵活動的實施？我們是否需要重新設計組織以完成關鍵任務評估系統是否與戰略一致？
我們想從人才的角度問：我們是否具備完成工作所需的技能？我們是否接受過必要的商業設計培訓？我們是否有能力或需要尋找外部資源？
我們不得不在氛圍和文化的緯度上問：價值是否支援業務方向？我們需要培養什麼樣的文化？
當我們不斷提出這些問題時，我們是在做戰略體檢，這也是乙個持續戰略對齊的過程從市場洞察到形成戰略意圖，到創新，再到下一代業務設計，生成關鍵戰略控制點，再分解為關鍵任務，分配人力、資金、IT等資源支援關鍵任務，這一過程實現了從客戶到資源的戰略解碼。 將戰略建立在組織的過程之上，就是要使上述戰略解碼的所有檔案都嵌入到管理的各個方面。
只有用流程來約束人們的行為，才能實施策略。 如果對上述系列策略的解碼過程是正確的，那麼下一步就是啟動專案，通過審核和實施。
公司的戰略不是聽了就能做好的，而是需要參加深入的習和模擬培訓，在實踐中嘗試和探索，最終形成每個企業獨特的戰略管理體系。