俞敏紅的讚美提醒要在團隊中辨別假高管！
i.偽高管的 4 個特徵。
1）享受表演。
偽管理員最喜歡做什麼？
會議。 會議。 會議。
可以通過簡單溝通解決的問題必須在與其他人的會議中討論。
如果問題可以通過會議解決，那麼就開會。 如果無法通過會議解決，那就召開更多會議。
更何況，所謂的偽****"會議。 "它通常是即興的或徒勞的。
例如，你沉浸在工作中，你的老闆突然走進來說："我們去會議室開個小會吧"。
一時興起，他們召集了一群人開會，卻發現會議的內容與他們的工作無關。
無用的、冗長的、無休止的會議，除了廢話和廢話，什麼都沒有。 一分鐘內可以解釋的內容至少需要五分鐘才能完成。
它似乎說了很多，但沒有提出有效的建議或結論。
最終結果是出勤率增加，但浪費了大量時間和精力，導致加班才能完成真正需要完成的工作。
在這種心態的驅使下，他們決心領導自己的團隊並管理自己的組織。 這樣一來，該組織就會成為一支身體薄弱的球隊，由興奮劑支撐。
這一次，在董宇輝的小彩排事件被推上熱搜榜首後，東方甄選CEO孫東旭沒有及時把控內部局勢，也沒有在內部協商無法達成一致的情況下實時回應。
大多數網友也開玩笑說"工作會議、下班後買東西以及會議"。
其實，作為高階管理者，當內部情況出現裂縫時，你必須在內部控制局面，更不能控制住"內部矛盾"公共。
通過直言不諱，Yu 主動認識到管理漏洞的問題，並為他的組織創造了空間，以便在內部妥善解決問題。
2）不要思考，實驗。
一般來說，偽高管不假思索地管理，更不用說創新了。
什麼是狀態管理？
簡單來說，就是注重體驗，不與當下緊密結合。
例如，如果你是一家公司的老闆，你最近聘請了一位高管，你可以談論任何事情，但可以談論我過去是如何做到的，以及進展如何順利。 談談您在該行業的資格和專業經驗。
經驗當然是積極的，沒有專案經驗很難直接進入行政部門。
但是，如果您不考慮當前的技術水平，而僅憑經驗說話，那就是經驗主義。
市場環境在多大程度上發生了變化？行業環境在多大程度上發生了變化？消費趨勢在多大程度上發生了變化？人員能力有何不同？資源稟賦有何不同？
經驗主義者熱衷於談論過去，不假思索地做出價值判斷和提出建議。
他們會有一些咒語。 比如，為什麼要想那麼多，就乙個字——做！
乍一看，這似乎很有道理。
但讓我們細細品味這句話的潛台詞。 - 當您可以使用雙手時，為什麼要使用大腦？
想到這裡，我不禁驚出一身冷汗。
作為管理者，你需要高管來幫助你，甚至彌補你的不足。
乙個只懂得執行的偽高管，就像乙個自願把自己降為戰士的參謀。戰士當然是必不可少的，但這不是他應該做的。
經理年齡越大，他們就越需要學習習和更新。
懶得思考細節、懶得了解現狀、懶得學習習管理知識、懶得更新管理方法的偽高管。
在大多數情況下，偽高管依賴於他們在底層和中層管理時獲得的一些經驗，再加上道聽途說的資訊、斷章取義的猜測和不容置疑的服從。
這種慣性思維不僅使團隊越來越疲憊和無所事事，還導致組織對真實反饋視而不見。
3.精緻的利己主義者。
偽管理員通常心胸狹隘，極度自私。
遇到問題，黑鍋就扔給下屬;結果都是由於他們自己。
當他們開始做某件事時，他們的出發點不是大局，不是為了公司的利益，他們更多地考慮自己的得失，自己的風險。
當下屬表現出極端的能力時，他們首先會因為害怕被取代而壓制它。
長此以往，有能力的人自然受不了公司的卑鄙和愚蠢，只能選擇離開。
在英國歷史學家諾斯古德·帕金森（Northgood Parkinson）出版的《帕金森定律》一書中，提出不稱職的管理者有三種出路。
首先是要求退休，把工作交給有能力的人。
其次，找乙個有能力幫助你的人。
第三條規則是任命兩個級別比自己低的人作為助手。
對於偽行政**來說，第一條路是絕對不可能的，這將是他們待遇、地位和權力的喪失。
第二條路行不通，能勝任這項工作的人很可能是你的競爭對手。 其他人做了這項工作，到那時，公司還需要他們嗎？
因此，第三種方法似乎是最合適的。 兩個平庸的助手分擔他的工作，他自己從上面指揮，沒有人對他的權力構成威脅。
他的兩名助手為他們的上級樹立了榜樣，不斷晉公升並繼續任命他們下面的人。
以此類推，組織變得臃腫、不堪重負、相互關聯且效率低下。
這就是帕金森氏組織定律，也稱為組織麻痺。 這種組織的發展能力可想而知。
但作為管理者，權利、責任和利益是乙個相等的三角形。
只需專注"權利"跟"好處"並忽略"責任"管理者絕對不是合格的管理者。
例如，從高管的口中，你永遠不會聽到別人的好話，你永遠不會聽到誰做得好，誰進步得很快。 你聽到的都是問題：某某昨天犯了乙個錯誤，而某某今天做得不好。
相反，他談論他的成就和優點，一、二、三、四、五，一長串。
不要猶豫，要求他們立即離開。 你能指望乙個根本不關心同事或團隊利益的人為公司挺身而出嗎？
4. "管理"
這些偽高管並不是真的想開闢新天地，他們更關心自己的工作。
不敢說和老闆不一樣的話，不敢做對但有風險的事情，盡量掩蓋自己的弱點和錯誤;把好訊息傳達給你的老闆，讓幾乎所有的老闆都蒙在鼓裡......
最終的結果是公司浪費投資，甚至失去機會。
ii.四合一才是真正的執行者。
好吧，我們不需要什麼"真正的高管"是嗎？
組織負責人，對"真正的高管"他們被定義和評估為能夠在內部領導最高領導層和執行團隊，並在其能力範圍內代表公司進行外部競爭。
換句話說，即使乙個人擁有大公司CEO的頭銜，但不符合這兩個標準，也不一定是真正的高管。 同時，乙個在小公司擔任要職的年輕人也可以成為真正的高管。
這樣的定義有什麼好處？
它為高管們提供了乙個時空動態：過去真正的高管可能不是（如果它不能代表公司的競爭力）;在一家公司中，真正的高管在另一家公司中可能就不是了。
真正的高管的核心特徵是四合一的職責職能。 這是什麼意思？
用公式來說，真正的高管=操作員+技術專業人員+經理+領導者。
必要時，手動完成簡單和重複的任務（操作任務）
必要時，還從事規劃設計等專業工作（專業技術職能）;
你不僅要為自己工作，還要管理他人（管理職責）;
不僅要協調管理，還要把握方向（領導職能）。
從角色的角度來看，我們來比喻一下：
真正的幹部往往要是工兵、狙擊手（操作人員、專業技術人員）;他經常要當班長（一線經理：他們必須把大家聚在一起）;他還必須是連長和教官（協調目標和行動，培養後備人才，指導他人帶隊，做思想工作）;它還必須是團長（設定目標和戰術，加強組織技能，參與戰略規劃）。
運營、經驗、管理、領導力，這些要求是不是太過分了？
要求真的很高。
但是，乙個企業，無論是在初創期、快速成長期，還是二次創業期，還是變革期，想要實現產品創新、技術創新、管理創新，要求已經很高了。
換言之，"四合一"這些要求是由他們必須承擔的責任決定的，而不是由某人故意為他們製造困難而決定的。
只有真正的高管才能創造偉大的公司。
iii.乙個真正的高層管理團隊。
3個決定性因素。
乙個好的組織不僅要避免內部出現偽高管，還要讓高管們協同工作，達到1+1>3的效果。
曾經有句話說：乙個中國人是龍，幾個中國人加起來是蟲子;乙個日本人是一條蟲子，幾個日本人加在一起就是一條龍。
其實這是因為中國人在一起的時候喜歡**，不善於合作和團隊協作。
例如，中國人擅長跳水、桌球等，但不擅長足球等運動。 從根本上說，這是缺乏團隊建設技能。
團隊建設的核心是以協作為基礎的分工，分工的目的是協作，實現整體效益最大化。 每個人都是獨一無二的，各發揮自己的長處，各取長補短，讓每個人的弱點發揮較小的作用，或者根本不起作用。
乙個團隊發揮凝聚力的能力取決於三個方面。
首先是歸屬感。
歸屬感是一種心與心的聯絡，取決於原則，取決於對價值觀的認可。 團隊是自己的團隊，每個人都有相互依存和安全感。
二是作出積極貢獻。
每個人都必須為團隊和公司做出貢獻。 為他人的成功和成就做出貢獻至關重要。
事實上，維護乙個團隊是要求很高的，團隊成員必須有很強的自律和自制力。 團隊本身不能依靠評估來發揮作用。
太精打細算的人不適合擁抱，總覺得自己輸了的人很難擁抱。
乙個團隊的力量，歸根結底在於發揮大家的長處，取長補短，形成乙個整體。
這意味著每個人都在做難以評估的事情"加工"。如果人與人之間沒有信任，每個人都會這樣做"易於顯示"工作，但團隊之間的成就感和幕後看不見的工作是誰來做？
團隊管理中有一條既定的規則"法律"，即團隊成員之間的薪酬差距不應太大。 收入最高的成員和收入最低的成員之間的差距不應超過一倍，即收入最低的團隊成員的薪酬應超過或等於收入最高的團隊成員的一半。
如果團隊成員之間的收入差距過大，收入最低的團隊成員可能缺乏地位"自尊"形成"依賴"。
它還可能產生怨恨，特別是對於那些在幕後做了很多工作，但管理層看不到的人。 這導致了利益分配的衝突。
隨著時間的推移，團隊成員之間的信任會逐漸減少。 就像董宇輝的作文事件一樣，假設作文來自寫作團隊，作為管理者，應該及時安撫團隊，建立物質或精神獎勵制度。
第三，相互信任。
贏得了老闆和團隊成員之間以及團隊成員之間的信任，也贏得了團隊和員工之間的信任。
權力的背後是責任。 人們服侍你並信任你，因為他們相信你會利用你的權力來承擔責任，不會利用你的權力謀取私利。 當然，權力和監督是相互聯絡的，賦予的權力越大，監督的必要性就越大。
很多企業的團隊建設之所以沒有轉化為業務發展成果，其中乙個重要原因就是團隊領導沒有形成有效的權威，大家的努力沒有搞砸"一縷繩子"。
老闆沒有權威，大家之間缺乏信任，不敢因為怕人而背棄老闆"背後捅了一刀"。這支球隊缺乏"內聚力和向心力"存在"退化"現象，對結果不感興趣，工作太辛苦。
在平時，要看清乙個人的價值觀並不容易，只有在處理衝突或矛盾時，才能看清自己放在第一位，把什麼放在第二位，才能看清乙個人的真正價值觀。
對每個成員價值觀的檢驗必須付諸實踐，並且必須在一段時間內完善。 特別是在不涉及自身利益的情況下，不可能在沒有衝突的情況下區分它們。
團隊成員必須調整他們的價值觀，否則會出現問題。 如果價值觀不一致，那麼越有能力的人對組織造成的影響就越大"損害"越大。
很多公司仍然採取"保守主義"特別是在高層次崗位的選拔和聘用中，首先要選擇符合價值觀的人，鍛鍊自己的能力，而乙個人的能力的關鍵在於如何在公司裡運用。 公司的這些做法是合理的。
iv.所有與團隊有關的問題。
這完全取決於老闆。
當乙個團隊中充斥著偽高管時，往往會出現企業文化和放手的問題。 要做到這一點，你需要有幾個人，他們不僅知道如何識別真正的高管，而且還監督他們的自我管理：
1.自省、自驅。
既要反省和感受成就感帶來的自豪感，又要不斷反省，更要自尊、自控、自律、自力更生，這並不容易。
大企業主不應該被迫做任何事情，而是要為每個人找到一些東西。
2）尊重差異。
在乙個團隊中，擁有不同的人是很自然的，但理想情況下，不同的人在能力和價值觀上應該不同。 你需要一群具有相同價值觀和不同能力的人來完成工作。
重要的是要尊重差異，並尊重每個人都有不同的方法和道路的想法。
3.追求卓越。
創業者不能趨於平庸，他們總是想做到最好，追求最好。 即使你盡力而為，也要想得更好。
4.樂於接受挑戰。
企業家的激情在於挑戰和不斷的變化。 但對於企業家來說：向內看是組織和個人進步的起點。
什麼是內部匹配？這是事實出來了，首先要從自己身上找原因，乙個企業的所有問題，歸根結底都是腦袋裡的問題。
當你是老闆時該怎麼辦？你必須反省自己，首先考慮自己的問題，而不是別人的問題。
贏家和輸家最大的區別在於，他們自己能找到原因，一旦找到了，就更容易找到路徑了。
先改變自己，讓自己先改變，然後才能改變組織，改變團隊。