“生還是死，這是個問題。 ”
哈姆雷特這句名言，對於企業來說，不是文學上的討論，不是哲學命題，而是乙個必須面對的課題。
德魯克認為，企業存在的目的是“創造客戶”。
在唐飛看來，“創造客戶”的前提是企業本身的“存在”。
正如任正飛所說，生存是企業的最低綱領，也是最高的綱領。
通俗地理解，就是企業存在的目的就是存在，即爭取生存，避免死亡。
沒錯，今天我想和大家聊聊家居企業中型死亡陷阱的話題。
讓我們從“中等收入陷阱”開始。
為了更好地理解“中等收入陷阱”一詞，我們可以從“中等收入陷阱”入手。
因為“中等收入陷阱”的概念本身就是從“中等收入陷阱”衍生而來的。
“中等收入陷阱”是乙個經濟概念。
這一概念起源於世界銀行2024年的報告《東亞復興：經濟增長的視角》。
在這份報告中，人均GDP被定義為大約1,000-12,000美元的“中等收入”。
報告的主要結論是，大多數國家在達到中等收入水平時，都陷入了驅動力成本**和成本競爭力下降的兩難境地。
這就是我們所說的“中等收入陷阱”。
中等收入陷阱：規模無法擴大，成本無法降低。
陷入“中等收入陷阱”的國家往往陷入兩難境地：
第乙個困難是無法與高技能和高創新的發達經濟體競爭，“上不去”;
第二個困境是，在製成品的廉價生產方面，它無法與低收入和低工資經濟體競爭。
它既不是“上公升”也不是“下降”。 顯而易見的結果是，經濟將停滯不前，收入水平將停滯不前，難以躍公升至更高的收入水平，甚至回落到低收入水平。
在過去的幾十年裡，世界上許多國家都陷入了中等收入陷阱，包括南美洲的阿根廷、巴西和墨西哥，以及東南亞的菲律賓和馬來西亞。
這也是當今中國的時代命題：中國能否跨越中等收入陷阱？
80%的中型家居企業將消亡
回到企業本身，“中型陷阱”的概念就好多了。
就像一國經濟的“中等收入陷阱”對應一樣，我們也可以把企業發展面臨的同樣情況定義為“中等收入死亡陷阱”。
在中國，80%的中型家居企業可能面臨死亡！
這就是“中型死亡陷阱”！
不過，太宰研究認為，大部分中型家居建材企業可能面臨被淘汰的風險，但這種情況不會很快出現，可能要經歷幾十年的洗牌。
洗牌不會是快速的、漸進的、彎曲的。 從規模以上家具企業情況來看，2024年底，規模以上家具企業將超過7000家，將向前推進10年，2024年規模以上家具企業將達到4412家，數量明顯增加。
這只是家具行業的企業，不考慮地板、門窗、建築陶瓷、照明等民用建材市場，整個體量非常巨大。 在這些子類別中仍然有大量的中型品牌活躍。
即使競爭加劇，市場集中度上公升，但過程相對緩慢，大部分中型家居建材企業仍能生存下來，有的仍能活得好。
但隨著市場洗牌的愈演愈烈，中型企業需要做好打硬仗的準備，找準自己的位置，鞏固優勢。
家居公司陷入了中等規模的死亡陷阱：掙扎。
當你的公司發展到一定規模時（可以參考行業內第50-80個百分位的資料），營收增長基本處於瓶頸，甚至倒退萎縮，需要警惕自己是否掉進了中等規模的死亡陷阱！
在中國家居市場中，有大量年銷售額在3-10億的中型品牌，或者年銷售額在1億以下的企業
一方面，“大而不能倒”的市場地位尚未確立，規模經濟不明顯
另一方面，它正在逐漸失去區域品牌、服務等優勢。
對於陷入中型死亡陷阱的家居企業來說，沒有什麼比這更“難”的了。
為什麼大多數家居企業都陷入了中等規模的死亡陷阱，無法“自救”？
家居企業為何陷入中型死亡陷阱
唐飛常說，發現問題，就找到答案。
我們來看看家庭企業中型死亡陷阱的成因
陷阱之一：大家庭戰略跋涉。
中國家居品牌已經開始從細分市場進入市場，擁有強大的品類標籤。
如今，一切都變了，很多品牌都變成了“全家定製”，別人有的我有，這個品類的界限變得模糊了。
近日，歐派家居董事長姚良鬆斷言“不做大家，就沒有未來”，這是一塊激起萬千波瀾的石頭。
對於很多落入中型死亡陷阱的家居企業來說，在大家居戰略面前往往很容易迷失自我：似乎什麼都想做，什麼都做，什麼都能做。
大家居是頭部企業的專利
但是結果呢？只有少數龍頭企業能夠打通三五品類的局面，形成多車齊頭並進的局面，大部分企業多年馬上布局大家戰略，但核心業務依然依託於乙個品類。
因此，對於大多數中型家居企業來說，做單品仍是經營的主要渠道。 在萬億美元的國內市場中，單一產品的成功也有著廣闊的前景。
陷阱二：品牌勢能不足。
家居業務的本質是什麼？它是渠道驅動的。
在中國，本土營銷的一大規律是：品牌潛能下的渠道下沉。
用一句話總結：品牌和渠道是雙向關係。
換言之，需要實現營收突破的中型企業，難免逃不掉渠道維度的裂變。
如果你想快速發展，你必須在品牌上工作。
品牌勢能嚴重不足是中型家居企業面臨的最大問題。
為此，經銷商數量增長乏力，未來招商難的問題仍是中型家居企業實現增長的瓶頸之一。
差異化是腰部企業的唯一選擇。
對於這些家居企業來說，提公升品牌勢能的唯一途徑，就看是否有差異化。
沒有差異化價值的中型家居企業將無法實現可持續增長，最終將退出市場。
很多人會認為，家庭同質化程度很高，很難區分。
其實，有這種想法的人，是需要被拉出來玩棋盤的。
對於家居企業：
與普通的18mm厚板相比，25mm厚板也有區別
與東北、廣西、河北的國產木材相比，馬來西亞、巴西的進口木材存在差異化
高檔家居所用的很多新材料，如與鋁合金的結合、與皮革的結合、與紡織品的結合、與金屬的結合，都是一種差異化......
陷阱三：組織慣性甚至慣性。
任何組織，沒有外力的干預，都是熵。
什麼是熵增？熵增是自發地從有序走向無序，從整潔走向混亂，從高效率走向低效率。
簡單來說，組織慣性和慣性是所有落入中型死亡陷阱的家營企業需要面對的現實。
一方面，組織慣性是這些家居企業內部培養的實踐、經驗和模式，是企業在一定時期內競爭力的源泉。
另一方面，當外部環境發生變化或組織需要改變時，這些慣例、經驗和模式（即企業文化）成為組織變革的障礙。
反熵增：塑造組織的高溫高壓狀態。
對於落入中等規模死亡陷阱的家居企業來說，組織慣性和慣性（反熵增）主要看兩點：
首先，看創始人是否有決心開始第二次創業;
二是看能否在內部凝聚共識。
團隊要營造高熱高壓的狀態，一刻也不能放鬆，再加上走在正確的主通道上，才是家居企業走出中等規模死亡陷阱的正確出路。
陷阱四：成本上公升，效率下降。
效率是宇宙的一般規律。
當企業攀公升到中等規模時，組織層次變多，管理過程變長，輔助人員和機構數量增加，如果不充分利用規模優勢和技術創新來降低直接成本，必然導致整體成本的增加和競爭力的減弱。
同時，人多、企業多，如果沒有合理科學的組織結構和管理方法，效率就會很低。
陷入中型死亡陷阱的直接貨幣化驅動因素都是效率低下。
對於中型定製家居企業來說，在大企業的“生命”之前，一定不能有大企業的“病”。
定製家居用品的本質是效率驅動。
對於定製住宅來說，本質是效率驅動。
獲客效率、轉化效率、設計效率、生產效率、安裝效率、服務......效率
組織全流程效率的無縫銜接，是定製家居企業的底層競爭力。
因此，在企業管理和運營的各個環節，如研發、生產、銷售、設計和服務，都需要考慮效率問題。
最後的話。 洶湧澎湃的時代浪潮，將形成巨大的逆轉壓力。 而在極限的壓力下，大多數企業都會被碾壓成歷史的塵埃。
只有極少數企業會在原子層面上解構和重塑，就像石墨碳變成金剛石一樣！
對於家居企業來說，也是一樣的，大多數企業都會陷入“中型死亡陷阱”而退縮，只有少數企業確定舒適的戰略，提公升品牌勢能，打破組織慣性，堅持效率驅動，才能突破“中型陷阱”，持續發展，成為行業十大品牌。
每個品牌都有自己的利基市場。 只有在每乙個生態位上，找到自己的優勢，才能擁有自己的競爭優勢，才有自己的競爭力。