作為專案經理，你是否經常遇到類似的問題：
1、方案中各子專案範圍內的需求已經實現，業務方仍不滿意;
2、如果專案組大家有任何問題，請幫忙協調
3.上級安排你帶上幾百人的專案，你不懂得把做好。
這些是計畫治理旨在解決的問題。
所謂治理，就是“管理中的管理”，平衡相關方的“權責和利益”，完成組織建設和流程建設的工作。
專案治理是通過確定組織結構、角色和職責、專案活動過程來實現專案目標的活動（學術界對“治理”有很多解釋，本文採用主流解釋）。
計畫治理模型框架。
專案治理模型的框架主要包括四個部分，即專案治理目標、專案治理原則、專案組織建設和專案關鍵治理活動。
1. 治理目標。
計畫是在組織戰略計畫的背景下實現組織目標和目的的手段，治理必須針對三個關鍵目標：戰略一致性保證、利益實現和維護以及綜合管理活動監控。
第二，治理原則。
在實施專案治理措施之前，重要的是要了解，正是因為組織現有的治理結構（例如，中心-部門結構）沒有提供必要的框架來支援專案成功，所以需要乙個專案組團隊來實現專案目標。 同時，專案組需要確保與組織相同的效率和角色和職責的清晰度，因此專案治理至少需要滿足以下四個基本原則：
1. 確保專案治理與組織治理分離。
如果專案治理結構與組織結構重疊，專案決策組織就會很大，影響決策效率，還可能由於組織結構中的多人承擔相似的工作職責，導致團隊成員職責不明確。
2、確保相關方的管理與專案決策活動分開。
決策效率與決策團隊的規模成反比，因此不要將所有利益相關者都納入專案治理委員會，以同步資訊並避免遺漏需求，並通過良好的利益相關者管理來管理利益相關者的需求，而不是授權專案決策。
3、確定每項工作的最終責任人。
最終責任是指某人必須對某項工作的成敗承擔最終責任，最終責任不能分擔或模稜兩可。 明確的最終責任感確保專案治理結構中的每個人都知道哪些決策屬於他們的職權範圍，哪些屬於其同事的職權範圍。
4、保證治理工作的可操作性。
可以實施的治理是有效的，因此無論是降低專案管理成本，還是由於成員的抵制而做出一些妥協，都可以在不偏離治理目標的情況下，根據專案的整體成功來定製框架。
3、組織建設（確認本計畫的治理結構和成員的職責）。
無論組織專案管理的成熟度如何，在專案組組建之初，都需要對專案的組織架構、角色和職責、關鍵活動流程等進行確認，並通過專案章程等方式進行公示。
方案的總體組織結構如下，可根據組織的複雜程度和專案的實際情況進行適當定製或擴充套件。
專案經理需要推動團隊成員確定當前專案的組織結構，並明確專案治理委員會、諮詢小組、專案PMO、專案經理、子專案（元件）經理等關鍵角色的職責和權力。
四是方案重點治理活動的過程。
為確保計畫成功，專案團隊應至少確定以下關鍵治理活動：
1、程式、子程式元件、元件專案執行狀態及進度。
明確專案、子計畫、組成專案的狀態和進度報告責任，以及報告形式和報告週期，包括但不限於週報、階段進度報告、會議報告和WBS更新。
2. 收入規劃和收入維護。
在大多數情況下，乙個組成部分專案的範圍和計畫只能在專案管理層面取得成功，而要在更高層次上實現專案群負責人和專案群投資的成功，並最大程度地實現專案群目標，就必須通過專案群治理來保證專案群效益的實現。 通過專案路線圖和專案WBS，將專案效益實現計畫細化為子專案組成部分或組成部分專案，在專案實施過程中需要對效益的實現情況進行監控，並根據組織的戰略目標和收益達成情況及時調整計畫。 在實現收入後，還需要通過經營活動等方式維持收入，在大多數情況下，收入的維持屬於運營部門，但仍然需要納入專案管理的範圍。
專案效益實現計畫需要通過專案路線圖和專案WBS細化為子專案組成部分或組成部分專案，利益的維護多數情況下是運營部門的工作，但仍需納入專案管理範圍。
3、專案資源管理與排程。
專案資源包括人力資源、伺服器資源、辦公空間、營銷費用等，並應根據元件收入的大小和實施週期而定。
4.舞台閘門和閘門審查。
專案經理需要密切關注每個元件的里程碑的實現情況，並通過元件專案經理審查里程碑輸出元件交付是專案群的乙個關鍵里程碑，專案群經理應在元件交付時審查元件收益的實現情況。
5.治理委員會的決策過程。
專案經理負責促進治理委員會在專案團隊內建立明確的決策流程，並確保專案成員了解該流程。
不影響元件收入的實現和元件活動的交付的事項通常應由元件團隊內部決定。
6. 已知的程式風險問題，以及它們的響應計畫和公升級標準。
專案經理將與治理委員會合作，確定統一的風險應對計畫和公升級標準，確保專案團隊成員清楚地了解風險反饋路徑，並為專案使用共享的風險登記冊或 IT 風險管理資訊系統。
原則上，元件專案經理牽頭執行元件活動風險問題的響應計畫。 當元件團隊評估風險無法得到有效解決時，風險將上報給專案經理和治理委員會，治理委員會就誰將應對風險達成一致。 專案經理通常不必關注所有元件活動的風險，只需關注可能影響元件收益交付的風險
7.程式變更控制。
專案經理負責推動治理委員會確認統一的專案變更流程和變更標準，並將專案變更流程和變更標準傳達給專案團隊，以確保專案利益相關者對相關資訊有清晰的了解。
專案側重於效益的實現，而專案側重於範圍和計畫實現，因此專案組成部分活動在確定進度後應盡可能避免進度變更，方案需要根據收益規劃和實施情況積極擁抱變化。
8. 專案知識管理和經驗教訓。
專案經理應定義團隊內部的專案知識學習過程和成果，確保所有元件實施學習活動，並確定用於儲存學習結果的統一文件管理系統。
結束。 專案治理非常複雜，涵蓋戰略規劃、收入實現、專案組織和管理、利益相關者獲取和授權、溝通、資源、政策、流程、財務、可行性和可持續性，是確保專案成功和收入實現的最重要因素。
本文的框架適用於一般複雜度的IT研發專案，已經在一些戰略產品線中引入和應用，並通過實踐進一步完善和完善，希望能給業內朋友一些幫助。 （*蘇向輝，蘇寧金融--陳輝）。