我接觸和了解過很多工藝優化專案，親自主持和組織過很多專案。 縱觀這些專案，大多都在朝著“縮短週期”、“提高效率”、“提高商業成功概率”、“降低運營成本”等幾個方向發展，有的專案甚至希望全面提公升。
但事實真的如此嗎？我想：不一定！
首先，同一家公司的不同業務部門有不同的管理重點，比如第一鏈更注重速度、效率和可靠性，而研發相對更注重創新，財務更注重精準......;不同行業的不同公司，即使業務部門相同，如研發，電子產品公司更注重技術創新和可靠性，而快消品公司更注重產品開發速度和豐富性......
其次，即使是同行業同型別的企業、同型別的企業，也會有不同的管理重點和經營策略——差異化戰略是企業的運作方式。 早些年，外界對華為“一流的營銷、二流的客戶服務、三流的產品”的評價——並不是說華為的產品真的不好，但可以肯定的是，在當年的市場競爭環境中，華為通過差異化的運營能力，即通過提供優質快捷的服務能力，彌補了自身產品的短板， 從而減少市場和客戶對其產品缺乏的關注。這也是“長板理論”被廣泛認可和應用的原因。
業務能力的差異化要求對流程能力建設提出了差異化要求。 因此，思考和釐清不同業務環節的流程能力需求，並以此來指導流程工作計畫或指導待審批的流程優化專案，顯得極為重要。
例如，對於研發部門來說，無論你是希望能夠推出高質量、高科技的產品，還是快速推出更多的產品，流程構建和優化的重點都會有所不同。 前者側重於技術規劃和技術開發，至於產品開發過程，時間週期不是最重要的，功能先進、創新、質量和可靠性以及客戶體驗才是其重點;而後者則側重於市場分析和產品規劃，而產品開發過程將更多地關注開發速度、計畫進度可靠性和開發效率。
識別不同業務板塊的能力優先順序，明確流程建設的方向和維度，需要從企業戰略和整體運營的角度進行規劃和規劃：明確各業務板塊的流程能力戰略組合。 例如，研發部門不應該簡單地考慮研發能力的需求，而應該與市場、售後等不同業務部門的能力現狀和能力戰略進行協作，共同形成公司獨特的差異化能力，就像上面提到的華為的例子一樣。 ——業務能力是流程與戰略之間的紐帶和橋梁，通過識別業務能力需求，顯然是確定流程建設和優化方向的不可逾越的途徑。
遺憾的是，從實踐的角度來看，沒有多少公司真正或科學地思考過這個問題：業務能力組合戰略到底是什麼？如何構建？以及如何指導流程工作？這種狀態的結果是，所有操作都有相同的要求：週期時間（快速）、及時（可靠）、效率（成本）和效果（質量）。
我記得大約十年前，一位老兵向我提到過“流程策略”這個詞，坦率地說，當時並沒有多大的意義和意義現在看來，“識別不同業務板塊的能力重點，明確流程建設的方向和維度”，其實就是制定“流程戰略”的過程，應該是流程管理中高層次的重要管理活動。
上面描述的內容比較巨集觀和高層次，但實際上，這種制定流程策略的管理思維和規劃過程也適用於不同粒度的低層次流程，即每個具體業務流程的側重點和目標方向也不同，甚至需要考慮與競爭對手的差異化， 就像“賣點”一樣，雖然很小，但意義重大，價值重大。
過程策略或不同層次的過程策略，應該是過程負責人和上級領導共同分析和決策的結果。 不幸的是，許多管理人員沒有意識到或意識到這一點，他們很少參與和參與管理這些內容的過程。 這導致在工藝建設和工藝優化過程中缺乏戰略方向和重點或者方向明確，重點明確，但往往平庸，與公司整體能力發展需求與競爭戰略不匹配，難以形成有效的綜合能力戰略組合，也不可能形成核心優勢。
又到了年底，年度總結和年度計畫工作又擺在桌面上，流程工作計畫和規劃仍然只是流程管理職能團隊的工作希望這篇文章對管理層來說是感人至深的。