近日，隨著羽絨服太貴，波司登均價上調至1600元等話題頻頻出現在網路熱搜上，國內羽絨服龍頭波司登引來不少熱議，比如不少網友吐槽波司登太貴不值錢，月薪2萬元的不願意買波司登， 等。
有業內人士指出，波司登的高階戰略並不理想，業績增速逐年放緩。 以2022財年23財年業績資料為例，在上乙個完整財年，波司登營收約為167億元，僅增長35%，目前還未看到高階轉型對業績增長的有效幫助，這與消費者對波司登日益昂貴的心態的抵制是一致的。
然而，波司登真的貴嗎？為什麼會有這麼多爭議？按理說，在民族時尚的潮流下，波司登作為國產品牌的代表，理應像華為、比亞迪一樣受到人們的歡迎，但波司登為什麼會受到如此多的質疑呢？
眾所周知，華為今年推出了媲美iPhone的高階機型Mate60，取得了巨大的成功，還有遠超iPhone的非凡大師系列，包括比亞迪今年還推出了堪比賓士S級的百萬級豪車。
雖然消費環境不容樂觀，但華為和比亞迪的高階產品卻迎來了市場的充分讚譽，甚至是廣大中國人的民族自豪感。 然而，波司登的平均價格不到2000元，僅不到Moncler和Canada Goose**的五分之一，引起了如此多的爭議，不禁讓人深思，國產羽絨的質量還遠遠落後於國外品牌嗎？
針對這一現象，我們諮詢了東基定位諮詢創始人王波先生。 王波先生早年在鱒魚公司工作多年，近20年來研究鱒魚的理論和戰略思維，一直專注於幫助中國企業打造正確定位的民族品牌，對如何定位民族品牌有很多獨到的見解。
針對波司登昂貴的熱搜，王波先生表示，雖然這種現象與消費環境有一定關係，但根本原因在於波司登沒有真正的差異化定位，或者說波司登沒有建立起自己真正的差異化價值。
如果乙個品牌沒有為核心競爭對手建立起自己真正有效的差異化價值，就注定會導致消費者心目中價值的缺失，消費者很容易抱怨自己太貴、太不值錢，無法實現真正的高階跳躍。 總之，波司登沒有為自己的**建立消費者可以接受的合理理由。
王波先生指出，近年來，波司登被譽為Moncler和Canada Goose的戰略標桿，其核心定位口號是：暢銷全球72個國家。 但是，從競爭的角度來看，它能否與全球72個國家的Moncler和Canada goose有效區分開來？你能在品牌價值層面上站穩腳跟甚至壓制 Moncler 和 Canada Goose 嗎？
顯然，不是，因為Moncler和Canada Goose是更國際化的高階品牌。 波司登賣個全球的號召力，顯然無法打破Moncler和Canada Goose在消費者認知端對波司登的強勢打壓。 心理端對競爭的壓制沒有被打破，心理端的價值空間沒有開啟，所以波司登注定很難真正贏得中高階主流消費群體的關注和熱情，高階戰略注定容易被市場拒之門外。
而且，在羽絨服市場，丫丫、高帆等國產品牌也在加速，他們也可以將自己的產品銷往海外市場，在品牌傳播層面，在全球幾十個國家暢銷非常容易。 比如鴨鴨在廣告上已經開始發號施令：引領羽絨服全球銷量;高凡也在宣傳中呼籲：天下皇室明星的愛情。
因此，在全球72個國家暢銷並不是波司登能夠壟斷的差異化競爭優勢，不僅在認知價值上無法突破Moncler和Canada Goose，也無法強勢打壓亞亞、高帆等國產競品品牌。
從本質上講，從暢銷全球72個國家的特勞特定位理論來看，這樣的訴求本質上是一種熱銷的信任狀態，而不是真正的差異化價值主張，並沒有體現波司登羽絨服的差異化和競爭優勢。
正如特勞特先生在《與眾不同》一書中提醒的那樣，突出熱銷可以給品牌帶來一定的動力，其好處是可以讓企業做好建立長期差異化概念的準備，但熱銷本身並不是差異化，企業必須在熱銷的基礎上盡快建立起自己真正的差異化價值， 否則勢頭會很快消失。
也就是說，如果乙個品牌只突出熱銷，而沒有找到能夠有效區分競爭對手的差異化價值，就很難實現競爭潛力的顯著提公升，很難擺脫同質化競爭的漩渦，很難真正實現高階跳躍。
因此，在全球72個國家暢銷並不是波司登獨特的品牌價值，無法與競爭對手形成顯著差異，難以推動波司登品牌價值的大幅提公升，支援高階公升級。
近兩年，波司登還用了一些其他的口號，比如“世界領先規模的羽絨服”。 但是，如果它體現出世界領先的規模，它能否站穩腳跟甚至打壓其核心競爭對手Moncler和Canada Goose？能吸引中高階消費者嗎？
顯然不是。 中高階消費者看到波司登在規模上超越Moncler和Canada Goose的第一反應是什麼？顯然，因為你的波司登非常便宜，而且賣了很多件，所以你可以成為規模的領導者。
因此，訴號規模在世界範圍內處於領先地位，這恰恰反映出波司登賣得便宜，對中高階人群的吸引力不大。 這就跟小公尺說全球銷量領先差不多了，能不能有效打動中高階消費者？它能對華為和蘋果有效嗎？很難，中高階消費者的第一反應是小公尺真的很便宜。
在機場廣告中，也可以看出波司登近日呼籲：47年砥礪前行，是時候見證經典了。 但從歷史上看，波司登顯然遠遠落後於Moncler和Canada Goose，這兩家公司都有七八十年的歷史。 算上比波司登早4年成立的丫丫，可以說丫丫在寒風中為你辛勤工作了51年。
因此，通過這些宣傳可以看出，波司登還沒有找到乙個真正有效的差異化定位，能夠站得住甚至打壓Moncler和Canada Goose。 暢銷全球72個國家，羽絨服規模領跑全球，47年的耕耘，從競爭潛力來看，這些需求基本都在Moncler和Canada Goose之下，很難突破Moncler和Canada Goose的認知壓抑。
而且，這些需求基本上很容易被雅雅等競品品牌快速跟進，很難建立真正的認知壁壘。 比如，鴨鴨也開始在宣傳中展現出專注羽絨服51年，引領羽絨服全球銷量。
這意味著，波司登越是吸引全球暢銷的72個國家，世界領先的羽絨服規模，越是吸引其47年的努力溝通，消費者就越會覺得波司登和鴨子很像鴨子，越來越同質化，波司登和鴨子沒有本質區別。 鴨鴨羽絨服的**一般只有300 500元，還有王一博這樣的頂級明星代言，不弱於波司登的核心代言人易烊千璽。 因此，波司登被吐槽太貴不值得，是正常的，也是意料之中的。
近日可以看出，波司登在公關宣傳中又添了一句口號：“世界羽絨服，中國波司登，引領新潮流”。
問題是，鴨鴨就不能說“世界倒下，中國鴨鴨”嗎？答案是肯定的。 難道高帆不可能說“世界倒下了，中國的高帆”嗎？當然可以。
在某種程度上，“世界XX，中國XX”，這樣的訴求方式，可以被中國所有的領先品牌所採用，這是乙個沒有差異化價值的宣傳口號。
那麼，波司登應該如何破局呢？如何實現高階跳躍？王波先生表示，波司登要想真正實現高階突破，打破漩渦，就必須借助大國崛起的東風，找到自己真正的差異化定位，而不是單純依靠72家暢銷國家的信任，引領全球規模，以及47年的耕耘， 也沒有增加廣告傳播量，更不用說邀請易烊千璽、楊紫等代言人了。所有這些資源都有助於提公升波司登的競爭力，但這些都不是波司登本質上的差異化定位，也不是波司登真正的差異化價值。
實質上，波司登單品牌規模只有120億左右，基本剛剛恢復到2024年的巔峰狀態，在品牌潛力和精神狀態上並沒有真正實現質的突破，也遠未打破對外資品牌的強勢打壓。 波司登要想實現大突破，就必須建立自己的差異化價值。
就像華為和比亞迪一樣。 為什麼價格很高，卻仍然受到中國人民的高度追捧，甚至成為中國人的驕傲，並受到中國人的廣泛讚譽，因為華為和比亞迪在消費者心目中已經建立了明顯的差異化競爭優勢。 例如，華為定位為高階自研品牌，在衛星通話、自研晶元等核心技術領域取得了領先的競爭優勢，其中比亞迪也有自主研發的刀片電池。
波司登的差異化競爭優勢在哪裡？它有什麼樣的差異化價值？消費者不知道。 沒有明確的差異化價值，只是增加營銷傳播資源，頑固地推廣高階產品，不僅會導致資源效率低下，還會刺激市場抱怨太貴不值得，在當前的消費環境下容易陷入漩渦。
最後，王波先生指出，目前，我國主要產業已經出現了一批百億級的民族企業，未來如何布局千億甚至更大，打造世界領先的民族品牌，已成為我國龍頭企業面臨的重大戰略課題。
在這個過程中，正確的差異化定位是戰略成功的關鍵。 在大國崛起的時代，如何選擇正確的戰略定位方向，是對中國企業和戰略定位諮詢機構的考驗。
近年來，許多定位諮詢機構為了擴大收費規模，大量增加了其他諮詢服務，在運營和戰術上花費了大量的時間和精力，不再專注於為企業建立正確的定位，對定位定義缺乏足夠的關注和敬畏，導致大量錯位案例。
對於中國企業來說也是如此，很多創業者往往對戰略定位缺乏足夠的認識和敬畏，往往認為定位很簡單，自己看兩本書，簡單的規劃，就能做出乙個定位，效果可想而知。
定位和定位定人心，對企業的發展起著決定性和全域性性的作用。 定位看似簡單，比如怕喝王老吉，與土豪打分地，表面上只是一句簡單的口號，但本質是對產業機會的深刻洞察，對競爭格局的高維把控，對從業者的專注度和專業性要求極高。
大國崛起的時代，各大行業都在呼喚民族品牌。 毋庸置疑，未來的商業是天下中國民族品牌。 希望中國諮詢界和中國工商界對戰略定位的正確選擇高度敬畏，希望更多優秀的中國企業能夠找到自己的差異化定位，以正確的定位引領企業的戰略公升級，打造中國人引以為豪的世界級民族品牌。