當前，工程建設行業增速放緩，建築行業市場競爭日趨激烈，建築企業之間的競爭不再是簡單的速度和規模的競爭，而是逐漸呈現出更加成熟、專業化的“高質量”競爭態勢。 專案的表現能力不再侷限於工期和質量，而是包括施工進度、質量安全、環境保護、科技創新、品牌形象等諸多因素的綜合性競爭。 這種情況促使建築企業的專案管理由粗放型向精細化公升級，並以專案管理為抓手，提高工程專案的履約能力，對提公升企業核心競爭力、保證企業可持續發展、提高行業美譽度具有至關重要的意義。
專案管理不善影響專案履約能力的提公升
延誤很普遍。 部分專案開工後，由於業主未能及時解決徵地、拆遷等遺留問題，由於種種原因無法清場，問題拖延時間較長，不僅造成資源浪費，也耽誤了工期。 部分專案現場人員不足，資金不到位，導致工程進度緩慢，特別是近年來，由於原材料的環保控制，很多專案無法在合同規定的工期內完工。
成本管理意識不強。 有的專案一味注重單項成本的降低，小成本收緊，只能將成本降到最低，沒有考慮全過程的大局，沒有貫徹“工期就是效益”的理念，沒有認識到資源配置成本與建設成本的深層關係，造成專案重要節點的衝擊， 而對客戶需求缺乏積極響應，不僅為了趕工期而加大投入，而且影響了專案的經濟效益和企業的社會信譽。
關鍵職位的濫用。 專案建設後或施工過程中目前資源配置不足，由於缺乏考慮，特別是對於專案管理承包商、專案經理等關鍵崗位人員的用人，導致施工中途被動更換，造成專案內部管理不連續， 甚至有的白手起家，使專案經濟效益的損失導致損失。
分包團隊選擇不當。 它不關注勞務分包團隊的完整性、資金實力、專案績效、施工能力等，而只關注最佳和成本節約。 當工程工期緊張時，裝置和人員的增加跟不上施工進度，造成履約風險。
專案規劃是不存在的。 專案策劃只是為了應付檢查，搞形式主義，做表面的事情，有很多虛假的成分，不僅失去了事前控制的作用，而且使專案執行力難以提高。 主次在施工中顛倒、打亂，這是不爭的事實，一些前期的施工為後期工序埋下了“地雷”。
技術支援很難到位。 專案管理執行力不夠強，技術優先並貫穿專案全過程，技術支援不連續，直接影響施工組織的均衡推進，各階段管理目標不夠明確，資源組織和解決問題的措施薄弱， 最終導致專案成本的增加。
開拓創新的氛圍不強。 大多數專案不願意自我創新，不願意打破傳統的思維模式，改變現有制約因素的障礙很多，科技創新和管理創新的氛圍尚未形成。
質量和安全處於危險之中。 各種質量安全事故時有發生，造成不同程度的損失。 對於企業來說，質量安全是“底線”和“生命線”，出現問題會對社會產生負面影響，損害企業的聲譽和品牌形象，有時甚至會毀掉災難。
從專案管理的角度，分析了制約專案履約能力提公升的因素
從巨集觀環境來看，由於建築市場的經營行為具有一級交易的特點，即先簽訂合同，再組織生產，施工企業必須完成工期、質量、安全、成本等合同指標，在履約過程中存在諸多不可預見的風險。 特別是規格大、工期緊、質量標準高、結構特殊、形狀異等特殊需求的大型綜合性工程，往往存在專案履約能力不理想等較大風險因素。 這些風險有的來自工程本身，有的來自施工企業和專案部、業主、外部環境等方面。
此外，信用缺失的社會問題也是制約工程專案履約能力提公升的主要因素之一。 社會信用意識相對薄弱，信用體系建設步伐不同、標準不同、範圍不同、程度不同，有效的信用評價機制、重大事項公示機制、失信懲戒機制滯後或正在建立過程中， 守信遭受損失和失信獲利的兩難境地，不利於形成公開、公平、公正的市場環境。
從專案管理的微觀維度來看，主要原因是績效過程中目標和指令不明確，相關人員不知道該做什麼，負責什麼，在執行中要達到什麼標準。 在許多工程專案的建設過程中，雖然有預期的目標和管理制度，但由於缺乏對落實情況的跟蹤評估，無法始終如一地堅持執行政策。
一是虎蛇尾甚至一夜之間換了順序，交辦的工作不檢查，或者即使檢查前收緊後鬆，考核不見效，整改不到位，對專案的履約能力造成致命影響，難以達到預期效果。 此外，專案團隊的綜合素質也是因素之一。 在一些專案中，存在“金牌”專案經理投標、“銅牌”專案經理施工的現象，在施工過程中經常可以發現。 專案的關鍵崗位大部分都發生了變化，甚至變動頻繁，部分變動程式還不完整。 專案負責人不能做好自己的專案管理工作，導致下屬膚淺，甚至整個專案的執行效果不佳，團隊缺乏協作精神，不團結或命令不一致。
以專案管理為抓手，提公升專案績效能力的路徑和對策
以理念為指導，營造“業績第一”的濃厚氛圍。 發展理念是行動的先導，發展的實踐是以發展理念為指導的。 專案管理要用“績效第一”的理念，引導全體員工重視提高專案績效能力的工作。 通過各種有效形式，加強宣傳實施，增強績效意識，優質作者名單讓大家充分認識到，堅持全面加強專案管理，提高工程專案履約能力，是支援企業拓展市場、促進企業高質量發展的需要。 通過營造“業績第一”的氛圍，力爭按期完成每乙個專案，特別是重點專案和戰略專案，規範專案管理行為，做好施工過程的業績，為業主提供優質的業績服務，交付符合質量、進度、安全要求的建築產品。 從而通過提公升專案的履約能力，提高企業的價值創意、品牌影響力、市場競爭力和行業領先地位。先謀圖，力爭“先贏後打”。 在專案管理過程中，有效、全量的規劃不僅是提高專案履約能力的重要保證，也是提高企業經濟效益的根本途徑。 專案策劃融合專業知識、市場資訊和管理實踐，通過規劃梳理專案建設各階段的管理目標和實施方案，對專案管理過程中可能遇到的問題和困難進行分析和判斷，提前制定解決方案，並集中配置相應資源，使專案管理有序可循， 循證有序。專案策劃應從專案招投標之時起就參與其中，對專案的背景和情況進行深入細緻的調查，不僅要掌握業主的信用、資金到位、流程付款等重要資訊，還要了解專案管理和實施的難易程度、管理團隊的能力水平、 從而了解自己和他人。在專案前期，是規劃的關鍵，在開工建設的準備階段，要認真規劃團隊的選拔、工段的劃分、明確的施工方案、統籌規劃、重大難點的突破、資源的配置、大型設施的配置。 在進入現場之初，將可能遇到的問題和困難逐一梳理，並逐一制定解決措施，把握頂層設計和任務執行。
量化目標並實現效能收益的動態平衡。 明確的目標就是績效的導向，目標的確立應該是可行的、定量的。 目標包括工期目標、質量目標、工程經濟效益目標、安全文明施工目標、技術創新目標等，其中工程進度、安全、質量是各方關注和監督的重點。 加快工程進度，提高安全質量標準，必然會增加建設投資，影響工程效率。 因此，專案的績效和效益在一定程度上是對立的，目標的設定應基於保證績效的考慮，從而實現績效與效益的動態平衡。 要重視經濟指標管理，科學配置資源，平衡建設，提高勞動生產率。 在建設過程中，要嚴格控制資源消耗，每個單獨的專案、過程和運營環節都應有明確的資源量化指標，並進行嚴格的考核、獎懲，降本增效。 要加強對目標的動態管理，如發現實施不力，可能偏離目標，應有適當的應急整改措施，必要時更換專案組。 要注重分包隊伍的選擇，加強目標引導和分包控制，提高分包履約效率，通過系統整合提高專案總生產率。
狠抓工期，有效防範履約風險。 工期是專案管理的重要指標，直接關係到業主的投資回報和施工企業的成本效益。 工期的績效除了常規的進度管理措施外，還在於加強計畫管理，必要時通過年計畫、月計畫、周計畫、專項計畫等方式明確工期目標。 要加強月度工期考核，根據考核情況及時調配資源，必要時採取措施搶工，確保實現重點工期。
多管齊下，提公升專案綜合履約能力。 質量履約能力是企業競爭的籌碼，是業主信任施工企業履約能力的基礎。 打造精品工程，讓客戶滿意，才能在市場上贏得口碑，提公升品牌形象，對拓展市場、發展企業具有重要意義。 此外，企業綜合履約能力的乙個重要指標是工程總承包管理能力，這直接關係到專案的成敗。 安全文明施工的規範化管理也是衡量專案管理水平的重要依據，正逐漸成為企業形象認可的標誌，充分彰顯了管理的生命力，加深了業主和周邊社會對專案企業精神的理解。 其次，績效過程充分考慮了業主的額外需求，為業主創造更大的效益，這對提高企業的聲譽和市場競爭力也至關重要。
控制成本，提高工程專案的盈利能力。 盈利能力是工程履約能力的最終體現，是建築企業生存、提高競爭力必須考慮的問題。 要樹立大成本意識，先做後算，邊做邊算，不要盲目關注單一成本的水平，計算小投資，損失大成本。 要強化系統管理理念，延伸企業整體價值鏈，站在區域發展與專案總成本的大局，綜合考慮專案成本與品牌價值、資源配置成本與建設成本的關係，在“全成本、總成本”目標指導下，優化設計、優化資源配置、加強成本控制，實現效益最大化。
技術支援，以確保資源分配到位。 技術管理是專案管理的靈魂，是實現專案管理目標的前提。 要做深入透徹的優化設計，實行方案比選、嚴格工藝管理等，確定以技術為龍頭的施工組織、施工方案、資源配置。 專案績效的關鍵還在於施工組織和施工計畫是否嚴格執行，能否一次性進行第一次資源調配更為關鍵，這是企業組織配置資源能力的重要體現。
注重結算，力爭專案履約完美收尾。 做好結算工作是專案業績的最後一道工序，也是專案效益的最終體現，爭取高結算效益具有重要意義。 要在工程完工後及時完成分包結算和材料結算，以便盡快鎖定成本，與業主確定結算目標。 要力爭在合同規定的時限內上報結算資訊，確保結算資訊完整，從而贏得結算的主動權，為優先賠償奠定良好的基礎。
綜上所述，履約能力是建築企業綜合實力的體現，以專案管理為出發點，提公升工程履約能力是永恆的課題。 將專案精細化管理和高質量績效運用到工程建設管理中，優化完善管理體系，滿足工程建設行業和企業高質量發展的需要。
內容**：《建築企業管理》 作者：滕榮乾（明珠建設集團副總經理） 本文原載於高登專案管理，如有需要請留言獲取授權並註明出處;未經授權者不得**，違者將被起訴。