週上電 今年以來，**行業併購進入新一輪提速，有好幾個案例頗為火爆。 12月15日，中國證監會批復年度首例券商合併案，國聯集團正式成為民生大股東，國聯與民生融合穩步有序推進12月8日，浙商公告稱，擬向5家公司轉讓國渡**約19%股權，這是繼證監會表示支援頭部券商通過併購做優做強後，首單單證券行業併購計畫。 此外，中國證監會要求中國平安提交方案，解決方正與平安的控制權問題，兩家券商的未來發展備受市場關注。 變化是共同的，合作是強大的。 併購重組對行業和經紀商都具有重要意義。 從行業角度看，併購是龍頭證券公司做優做強、優質證券公司高質量差異化發展的重要途徑。 從券商的角度來看，一方面，兼併可以帶來更多的客戶資源，幫助券商擴大覆蓋面，增強資本實力，增加市場份額另一方面，這有利於券商股權結構的優化，從而重新定位經營策略，從而提高盈利能力和市場競爭力。 然而，外延擴張往往伴隨著不確定性，由於企業文化的諸多差異，併購後可能面臨戰略實施困難、業務團隊整合困難等多重問題。 那麼，證券公司併購重組如何做到“1+1>2”呢？筆者認為，併購最重要的是從“形式”變“神”。 “形態”只是乙個開始，併購後的各方整合尤為關鍵。 事實上，在以往的併購案例中，新公司的“兩制”往往會導致整合效果顯著降低。 證券公司在併購後，需要高度重視業務團隊的整合、業務網點的選擇、企業文化的整合以及組織管理架構的設定。 企業要有改革的決心，明確整合的關鍵路徑，明確公司的管理體制，最終實現“神和”。 此外，併購的時機和標的的選擇也會影響整合的有效性。 從時機上看，目前券商估值處於歷史低位，對收購方來說價效比較高。 在標的選擇上，近年來，中小券商的股權拍賣一直“忽冷忽熱”，一些券商股權相當火爆，但也有一些券商股權競價仍然“無人問津”。 只有具有業務特色的證券公司才能為收購方帶來業務增長空間，例如民生**因其出色的投行業務，在股權拍賣中受到各方青睞。 近年來，行業內不乏成功的併購案例。 例如，中信通過多次併購一步步成長，確立了行業領先地位中金公司收購中投公司**，大力發展經紀業務華泰收購聯合投資銀行......彌補投資銀行業務短板在培育一流投行的過程中，併購是一條“快車道”。 我們希望看到更多“1+1>2”的併購和重組案例出現。
* |手工製作 |周文瑞