2024年商業計畫打破了現狀，首先是必要性，然後是可行性

2024年，如何破局？你可以做一點創新，改變思路，打出好策略，打破“五步曲”：開局、布局、做、控制、玩。

文：沈曉斌（中國企業領導力發展中心首席領導力顧問）。

年末年初，有三件重要的事情：回顧過去、把握現在、展望未來。

回顧過去，團隊需要一點時間，通過專業的方法，有流程和機制，才能做好回顧，在過去的一年裡，哪些做得好，哪些做得不好以及我們從中學到了什麼。這就是團隊學習和成長的方式。

抓住現在，就是如何制定2024年的年度經營計畫。 計畫每年都做，情況每年都有新的。 如何釐清策略？你如何確定你的目標？我該如何制定計畫？如何匹配資源？如何提公升能力？這不是一件容易的事。 客戶決定戰略，戰略決定組織，組織決定流程，流程決定績效。 但年度商業計畫書最難的不是專業的分解，而是團隊的共識。 經理的目標總是太高而下屬的資源總是太少。2024年，如何破局？這是高管們在年底和年初面臨的最重要的事情之一。

展望未來，就是要看未來，思考未來，洞察未來的趨勢和規律，這就需要團隊用智慧去看待市場、去客戶、去行業、去競爭對手、去自己，從而最終定好方向、定好業務、定好目標。 站在山頂，預測未來，在複雜的不確定性下，看到一艘桅杆尖的船，看到東方地平線上的一輪日出。 沒有這樣的遠見卓識，我們怎麼能克服前方道路上的困難，取得勝利呢？

2024年，如何破局？你可以做一點創新，改變你的思維打好攻略，打破“五步曲”：開、布局、做、控、關。

面對不確定性，2024年商業計畫中最重要的是先做必要性，然後做可行性。 從一開始就專注於可行的年度業務計畫不太可能將團隊推出舒適區並推動組織的轉型和變革成功。 年度商業計畫“五動”不僅是一門科學，更是一門藝術“，如圖1所示。

開放

激發鬥志和慾望。

關於年度商業計畫，雖然經理們每年都會這樣做，但在 2024 年必須克服三個常見的錯誤。

首先是無用主義。 認為外界變化太快，計畫跟不上變化所以這個計畫沒有意義。但是，如果沒有計畫，我們怎麼知道變化呢？如果沒有比較基準，我們如何才能有效地應對變化？當危機真的來臨時，你只能趕緊去滅火。

計畫的目的是應對變化。 彼得·德魯克曾經說過一句名言：計畫什麼都不是，計畫就是一切

第二，經驗主義。 知道計畫是有用的是有用的，但要遵循過去的方法、方法和經驗，並用線性思維方式制定年度商業計畫。 計畫每年都做，形式一樣，態度嚴肅，但就是沒有實際意義。

世界變了，環境變了，技術變了，競爭對手和客戶的需求也變了但我沒有改變。使用舊地圖，你找不到新大陸。

三是愚昧主義。 我知道計畫的重要性，態度也很認真，但是我的認知跟不上，制定策略的方式有問題，我一點都不知道。 雖然用的是管理大師的理論，模型沒有問題，流程井然有序，但結果總是不盡如人意。

例如，該計畫不切實際，無法實施;瞄準過高或過低;口號喊了很多，關鍵路徑沒有找到;目標已經分配，但資源和能力尚未匹配。 這樣一來，雖然有計畫，但其實是個壞計畫，乙個無法執行的計畫乙個虛假的計畫。

時代變了，領導人也變了。 無論外部環境如何變化，都需要適應內部組織，這裡有三個有效的技巧。

首先，在新的一年伊始，先撤退，然後務實，解決團隊的激情和士氣問題。 企業領導者常犯的乙個錯誤是，他們寧願先於他人，也不願先於他人。

新年戰略規劃，在前開始，布局在後，兩者的順序不能顛倒，就像專案管理中的開始和計畫一樣，開始在前面，計畫在後面。

開端強調願景、使命、目標、方向、理想夢想、抱負、勇氣布局強調目標和計畫的科學性實施的可行性，以及資源的合理性。

華為的任正非，早在20世紀90年代初，就大膽提出了乙個藍圖，未來的電信市場，將世界分為三個部分，華為必須要有其中之一。 沒有這樣的初心和抱負，就不可能有後來的成功。 所有的成功都始於一件事——敢於思考。 如果你連想都不敢想，你怎麼能做到呢？

因此，任何乙個企業要想開啟新的一年，領導者首先需要做的就是“做人”，要有理想，要有夢想，要有激情，要有士氣。 總之，先學會撤退然後學會務實。這就是領導者的工作。 2024 年新年的開始和年度商業計畫的制定也應該從這裡開始。

第二，向外看，看到機會。 只有向外看，你才能發現可能性。 結果來自公司外部，即來自客戶。 戰略規劃離不開市場洞察，不僅要拿起望遠鏡看得越遠越好，更要拿起放大鏡，想辦法看得清楚。

不看市場，不看行業，不看別人，看機會。 這個世界上不乏機會，缺少的是一雙發現機會的眼睛。 智慧來自對市場的洞察，對行業的洞察以及對客戶的洞察。

華為總結了一套公式，稱為“五觀三決”。 “五看”是指看市場、看行業、看客戶、看朋友、看自己;“三個決定”明確了業務，設定了目標，制定了戰略。

因此，在制定年度經營計畫時，要“看五件事”。 只有走出去，看市場，才能開闊眼界當你看到客戶時，你看到了需求;當你看到基準時，你會看到差距。

差距會激發團隊的鬥志和慾望。 這也是華為BLM業務戰略規劃的合乎邏輯的起點從兩個差距分析入手：一是向內看，看自己的績效差距第二是向外看，看到自己機會的差距。 結果是乙個鼓舞人心和具有挑戰性的目標。

第三，先有目標，後有計畫。 區分目標和計畫，不要從討論目標的科學開始。 目標是先解決敢於思考的問題，然後解決實際執行的問題。

在新年策略之初，做好年度經營計畫，一定要把目標和計畫當成兩個不同的階段，不要混為一談，不要被資源所困，不要限制人們的想象力。 資源可能不歸我所有，但可以由我使用。 這就是企業精神也是做事的人的感受。

因此，一些睿智的創業者，在戰略的初期，為了打破團隊思維的束縛，在設定目標時，往往會把目標加倍，甚至放大三四倍，讓團隊暫時不考慮目標的可行性，而是放飛想象力， 找到實現目標的路徑和方法，倒逼團隊的創新創造。

在充滿挑戰的時期，嘗試這種方法不僅可以激發更多的激情，還可以激發更多的浪漫。 這些目標的戰略意義如圖2所示。

關於對目標的態度有兩種觀點。 一是傳統的KPI檢視另乙個是目前網路上流行的OKR觀點。

傳統的KPI觀點是，目標是用來評估和承諾的，並設定要實現的目標。 因此，在設定目標之初，就必須科學合理。 OKR檢視與KPI檢視相反，目標不是為了考核，而是為了方向，可以根據實際變化動態調整。

這兩種方法各有應用場景，KPI視角適合相對穩定的環境，將來也有可能這樣做OKR 透檢視適用於不斷變化的環境，將來不能使用。 乙個強調前期規劃，另乙個強調即時規劃。

在傳統的目標管理中，有乙個“三做”理論，即乙個好的目標，應該從組織機制保障的角度考慮員工是否願意去做，技術上能不能做到。

“三做”理論聽起來很有道理，但實際上它是有問題的。 這是典型的固定思維，缺乏發展的眼光，即在目前的制約下，有多少資源，多少能力，做多少，這不是創業思維。

縱觀企業發展史，沒有乙個優秀的企業是通過“三做”理論取得成功的，如果以“三做”理論為基礎，只能被資源所困，聽天由命，發展受限，成長乏力。 挨次企業需要超越資源限制，從發展的角度出發。世界上所有優秀的企業家都具有以發展為導向的思維，開拓邊界，不為自己設限，是戰略突破的企業家精神所在。

在不確定的環境中，我們需要樹立乙個概念，即目標可能是不科學和不合理的，尤其是在戰略的初始階段。

這裡強調的不合理性是指目標的戰略引領作用，目標的分解、目標的計畫、目標的資源匹配必須合理。 要實現這個目標，需要的是一系列合乎邏輯的行動，一套科學合理的資源保障以及適當的組織能力保證。

從人的層面需要強調的是，下級不要和上級討論目標的合理性，目標是上級的一種戰略意志，一種戰略決心，是上級的一種戰略選擇。 目標是對未來的願景，不一定準確。

但是，隨著實施的進行，我們有事物的發展，客戶需求的變化，對外部市場的洞察，員工能力的提公升和新資源的獲取，使我們有了條件和可能性來實現當初看似不合理的目標。

當執行和計畫之間出現偏差時，也是學習和成長的好機會無論是調整計畫，還是調整執行，一切都是理性的行為。下屬可以與上級討論資源缺口、路徑選擇、目標優先順序和關鍵行動措施。 下屬的使命始終是讓行動落地，措施落到實處，資源得到有效利用，最終實現目標。

目標不可能一蹴而就。 如果目標偏離現實，外部環境發生重大變化，我們可以改變管理流程。

制定好的方案，必須注重科學，注重技術的可行性，匹配相應的資源，找到關鍵的成功因素，找到最可行的突破口，全力以赴，全心全意，贏得最後的勝利。

總之目標可以不合理，但計畫必須合理，為目標制定可行的計畫，並付諸行動，切實落實。年末年初，這對企業領導者來說是最重要的事情，2024年的戰略突破需要這樣的新思維、新理念、新領導。

布局

安排你的部隊，在千里之外獲勝。

正如孫子在《孫子兵法》中所說，丈夫不戰而屈人之兵，他必須算得上;寺廟不戰而勝，被認為少。 更多的勝利，更少的勝利沒有什麼是重要的！

2024年商業計畫的布局可以遵循以下六步實施過程：第一步是提公升戰略思維;第二步，輸出年度戰略目標;第三步，做好戰略解碼和戰略分解第四步，做好績效目標承諾和簽約;第五步，做好績效過程的跟蹤和引領工作第六步，做好績效考核和激勵工作。

如何做好年度經營計畫的布局，必須做好四大閉環體系的設計，一是目標體系，要做到目標明確，長短兼顧，戰略先行並且單點被打破了;二是落實體系保證了四個方向，即行動導向、結果導向、客戶導向、責任導向三是考核制度確保考核方法科學、考核過程合理、考核結果公正、績效到位四是激勵制度明確了四個方面，即激勵機制、激勵策略、激勵手段和激勵原則。

在布局階段，最重要的是要執行精準的政策，充分發揮人的二次創造能力，用智慧通過有效的策略和方法，在勝利中尋找突破口，找到成功之路。 在布局階段要從三個方面抓好，統籌制定，制定重點行動措施。

首先，做好策略解碼，找到關鍵的成功因素。 戰略解碼涉及四個方面：

首先是從虛擬到現實的解碼。 例如，數位化轉型戰略只是乙個方向性的戰略引導，如何設定目標，如何選擇路徑，關鍵戰役是什麼，什麼時間應該做什麼，如何明確責任。

二是自上而下的戰略分解。 例如，公司的戰略增長目標，從公司、部門到個人，都應該逐級細分最後確保每個人都挑起沉重的包袱，每個人頭上都有指標。

三是公司價值鏈跨部門、跨專業的橫向分解確保端到端的客戶成果交付。 例如，為確保客戶滿意度，明確研發、生產、銷售和客戶服務需要承擔哪些任務。

第四，由遠到近分解。 例如，要分解乙個巨集偉的戰略目標，需要將其分解為年、月、周甚至天，並最終確保長期規劃的實現。

從理論上講，分解可以忽略資源限制但資源總是有限的，環境時不時變化，要做好資源規劃和匹配，需要高超的領導和智慧。規劃是在資源有限、能力不足的條件下，一種兵力調配、制勝戰略。

乙個好的計畫需要領導者做出一系列關鍵決策，如如何選擇進攻的突破點、如何規劃路徑、如何把握時機、如何控制節奏、如何設計關鍵里程碑、如何優化資源配置、如何拓展戰鬥陣型等。

規劃不僅是一門科學，一種理性思考，一種事前模擬沙盤的練習，更是一種藝術，是經驗和智慧的結晶。

第二將每個關鍵行動措施作為乙個專案進行行動安排。計畫做得越好，活動安排得越仔細，執行起來就越簡單。 有許多專業工具可用於制定年度商業計畫。

最簡單的是 5w2h 方法;如果比較專業、比較複雜，還有專案管理計畫法。 此外，還有諮詢級華為業務戰略規劃BLM麥肯錫戰略規劃 7s;具有國有企業特色的10步戰略規劃法等。

戰略分解後，戰略的實施和實施往往是乙個專案乙個專案，這也被稱為打得贏。 對於專案比如開發新產品和推動組織變革，就要用專案管理方法制定乙個好的專案計畫。乙個好的專案計畫通常包含九個專業計畫，如圖 3 所示。

總之，如何將戰略轉化為目標，如何將目標轉化為計畫，如何將計畫轉化為行動，是企業中高層管理團隊在新的一年裡達成戰略共識的機會，是學習和建設團隊的最佳方式。 從這個意義上說，公司的年度經營計畫首先是對中高層管理團隊的投資二是是一種回報，是戰略落地落實的有力保障。

目標要偉大，計畫要科學計畫是服務於目標。科學研究的方法是做出大膽的假設並仔細驗證;制定專案計畫，還需要注重科學性和合理性。

第三，做好風險規劃，不僅要有A計畫，還要有B計畫。 在當今充滿不確定性的時代，“黑天鵝”和“灰犀牛”無處不在，我們需要做好兩件事：一是把握恆定，二是快速適應變化。 風險管理是從識別、分析、響應和控制等各個環節詳細化的一套流程。

同時，風險應對有四種策略：規避、降低轉讓和接受。乙個好的計畫是一套計畫，幫助我們應對思維的侷限性，應對我們沒有的外部環境的變化。

那麼，所有計畫都必須有B計畫嗎？毫無疑問，這使得規劃更加複雜和昂貴。

針對這個問題，亞馬遜的貝佐斯有一套風險應對方法，值得借鑑和借鑑。 他認為，決策有兩種型別，一種是單向決策，指的是不可逆的決策，例如，基礎設施工廠的投資，以及零件和模具的開發另一種是雙向決策，即在做出決定之後，仍然有機會後悔，並且可以以較低的成本進行修改，甚至可以逆轉，例如軟體開發尚未執行的專案計畫。

對於單向決策，需要對決策進行認真的評估，通過流程和機制確保決策不會出現低階失誤，決策需要慢一些;對於雙向決策，你可以權衡利弊，有時你需要承擔一些風險，以換取效率的商機之窗。

製作遊戲

高效的執行和實施。

如果說布局是安排兵力，精心算計，重點做事，那麼做博弈就是一種組織行為，精心選拔將領，重點就是人。 要做好工作，需要做好三件事。

第一選擇好人。企業戰略的實施和實施，歸根結底要靠人，而實施的關鍵是要選好人（尤其是領導幹部）。 如何選擇合適的人來負責乙個專案，在很大程度上決定了專案的成功與否。 我有乙個經驗，一旦乙個專案進展不順利，如果專案經理被替換，專案很可能會被控制，甚至進入良性迴圈。

如何因物選人是一門領導藝術，比如在選人的時候，是要注重能力，還是更注重意願;是關於技術技能，還是更多的是關於人際關係？ 這取決於許多方面，包括專案的制約因素以及面臨的實際問題和挑戰。

第二為團隊賦能。在戰略的實施和實施方面，任正非在華為有個指示：方向總體正確，組織要充滿活力。 無論策略設計得多麼好，如果團隊在執行時不能衝鋒陷陣並贏得戰鬥，那麼策略又有什麼用呢？要賦予團隊權力，啟用團隊，啟用個人，至少要解決三個問題：

一是賦能更多一線團隊，讓一線可以號召炮火，更好更快地響應一線作戰需求，保證組織的敏捷性。 一方面，需要扁平化組織和減少等級制度;另一方面，要更多地發揮班長的作用這樣班長才能帶領隊伍打贏仗。

二是實行專案經理制度。 從分層組織轉向矩陣組織，特別是對於大型製造公司，包括一些大型研究機構，是乙個合適的選擇。 在矩陣架構下，專案團隊是乙個隨需求變化的靈活組織，專案經理負責端到端的交付，拉通跨部門、跨專業的協作，在紀律和靈活性之間找到平衡點，實現效益最大化。

三是鼓勵多以機會為導向，少以問題為導向。 機會和問題是同一枚硬幣的兩面，也是兩個獨立的實體：如果有些問題無法解決機會不會被抓住。在企業管理中，人們習慣於解決問題而不是尋找機會。 對於問題和機會，德魯克有乙個建議，尋找餵養的機會，解決飢餓的問題。 首先要花時間和精力尋找機會，而不是解決問題。 隨著時間的流逝，有些問題可能不再是問題，不再需要解決。

此外，企業中還有乙個重大挑戰，即我們過於關注問題，習慣於問責制，而不是專注於尋求發展機會。 在戰略實施和執行方面，多關注機會，少關注問題，或許是更主動的戰略選擇。

三、轉變領導方式從管理到領導，少做警察，多做園丁。簡單區分一下，管理是關於事物的，而領導是關於人的;管理是關於控制，領導是關於激勵;管理是關於維持秩序，領導力是關於變革和創新。 如果說在簡單的實施環境中，管理不會有問題，那麼在複雜不確定的環境中，如果繼續使用管理方法，肯定會帶來很多問題。

此外，還需要認識到，對於Z世代的新員工來說，他們與70後、80後有很大不同，越來越不願意被管理。 隨著時代的進步，Z世代的需求也越來越高不限於物質和金錢。他們期待更多的自由、幸福、讚美、認可、動力、自我決策的機會等。

這種簡單粗暴的管理、指揮、指揮和控制方式，越來越不適合Z世代的需求。 他們對領導者的期望不僅僅是乙個管理者，更是乙個教練、乙個顧問、乙個好老師、乙個精神導師，在員工有需要的時候能提供心理上的安慰，這才是真正以人為本的。

總之，在博弈階段，我們強調人的創造力，強調有效的策略和方法，在資源有限的情況下我們可以用團隊的智慧，找到成功之路，找到勝利的砝碼，就像天機賽馬一樣。

控制器

敏捷應對變化。

世界上唯一不變的就是變化，變化越多，就越需要計畫。 計畫不可能一蹴而就，只有不斷更新和修改，才能滿足實際變化的需要。 在日本的豐田體系中，重點是動態計畫，並實施滾動生產計畫。 滾動式規劃優於教條式規劃，這也是網際網絡時代敏捷管理的本質訴求。 在控制階段，要做好三個方面的工作。

第一要敏銳地發現變化，及時調整和糾正偏差。有兩種重要的機制可用於控制實施過程。

首先是戰略調查會議。 每個月和每個季度，我們都會定期召開詢問會議，以審查戰略的實現情況。 高階管理團隊為戰略目標設定紅、黃、綠燈，並制定下一階段的行動計畫。

二是解決問題的機制。 對每天提出的問題要制度化、記錄在案，明確責任人和解決日期。 在下一次會議中，團隊做的第一件事是審查提出的最後乙個問題，它是否已經解決以及是否可以關閉。如因各種原因未及時解決，負責人可重新提交並跟進，直至解決。

二是做好變更管控調整。 戰略管理的乙個重要任務是糾正和調整戰略。 在專案管理中，有乙個變更控制團隊 （CCB） 來評估變更，就像投資審查一樣。

評估的結論有三個方面：第一批准變更並增加相應的資源和預算;二是拒絕變更，專案組自行消化三是暫停專案，或者暫停專案，日後再進行審查。

三是幫助掃除前進道路上的障礙。 當問題無法解決時，負責人可以上報問題，並尋求上級的支援。 如果上級無法在規定時間內解決問題，或者沒有回應，可以進一步上報，找到組織的高層負責人。 這樣的問題公升級鏈是確保專案實施和實施的機制的一部分它是本著法治精神的專案管理制度。公升級流程用於保護執行團隊，是確保執行到位的有效機制之一。

當然，這種公升級過程可能會導致責任的向上轉移。 一般來說，在這個過程中，有乙個28原則是需要遵守的，即20%的問題可以上報，如果80%的問題需要上報，那麼前面提到的選擇問題就需要復盤。

此外，將問題公升級不是簡單地將問題拋給上級，並將責任向上轉移。 下級向上級提問有乙個基本原則，就是讓上級做選擇題不是問答問題。當下屬向下級提出問題時，他或她不能不提出建議就提出問題;除了建議之外，還需要給出建議背後的理由和證據，以便上級做出更好的決策。 這就是乙個有效的執行團隊的樣子。

關閉

做好復盤工作，讓組織不斷學習和成長。

大多數企業都會面臨乙個問題，那就是張三犯了乙個錯誤，李思釗犯了乙個錯誤;張三這個月的問題，下個月就要出現了。 這樣一來，我們的組織總是在較低層次上重複，工作已經做了很多年，但團隊沒有進步，組織的智慧還沒有形成。 為了解決這個問題要做好戰略考盤。

復盤是一種事後總結經驗教訓的過程，分析哪些做對了，哪些做得不好，以便從以前的教訓中學習和成長，不犯類似的錯誤。 所有優秀的公司和個人都非常重視評審。 有標準的複習格式，一些常見問題如表1所示。

企業之所以不重視審查，大多是沒有時間。 例如，專案A尚未完成，專案B已經到來;專案 B 還沒有完成，專案 C 又來了。 員工承受著不斷從事新專案的壓力，沒有時間回顧過去的專案。 為了改變這種狀況乙個有效的措施是將審查機制制度化，並將其作為專案活動的一部分納入專案計畫。

此外，除了強制性措施外，還應共享專案。 專案的評審也應該服務於專案之外的團隊，讓那些沒有參與過專案的人可以從專案的經驗和教訓中吸取教訓，避免已經犯過的錯誤。 真正聰明的人不僅從直接經驗中學習，而且從間接經驗中學習，只有這樣，我們的智慧才能不斷傳承下去。 人是這樣，組織也必須如此。

策略不明確，團隊難以達成共識很難找到關鍵的行動措施實施機制和流程落實難度大很大程度上，執行力問題，是戰略設計的問題，是領導力的問題，如何幫助企業做好新年戰略突破的問題如何提公升中高層管理團隊的戰略領導力？今年的第一課，如何做好2024年度經營計畫，我們現在有了一把好鑰匙，打好年度經營計畫“五步棋”：開始、布局、做、控制、結束，幫助企業在2024年，做好新年戰略。 時間越困難，團隊就越需要動腦筋去戰鬥。

*：商業管理雜誌（ID：qyglzz）。