過去兩天，Open AI首席運營官Brad Lightcap在接受CNBC採訪時表示，AI的商業化被過度炒作，我們仍處於非常早期的階段。
不過，世島的重點有點偏離，因為在Open AI政變中，與在《一舉成名》中“成名”的首席科學家伊利亞·蘇茨凱弗（Ilya Sutskever）和擔任臨時CEO的首席技術官公尺拉·穆拉蒂（Mira Murati）相比，這位COO似乎有些低調。 事實上，布拉德·萊特卡普一直堅定地與山姆·奧特曼站在一起，不僅幫助他及時在內部備忘錄中澄清了他被免職的原因，還穩定了軍隊的士氣還在他的X上發文：“沒有員工，OpenAI就沒用了”，歡迎阿爾特曼回到皇宮。
低調不僅僅是 Brad LightCap 的品質，它是幾乎所有 COO 的共同特徵。 例如，如果你被要求說出一位現任著名的首席運營官的名字，你會想到誰？
這就引出了乙個話題：首席運營官到底是做什麼的？
當然是操作。 但除此之外，每個企業都有不同的運營任務，每個首席運營官的工作也不同。
從橫向來看，相較於負責研發的CTO、負責財務管理的CFO、負責營銷的CMO等C級高管，COO作為“萬事通”的處境其實更加尷尬。 一方面，COO和CEO的職責容易重疊，沒有明確的定位但另一方面，COO可能會讓CEO黯然失色，比如員工突然有了兩個老闆，他們不知道該對誰負責。
從歷史上看，COO的重要性也發生了變化。 2000 年，48% 的財富 500 強企業擁有首席運營官職位，但到 2018 年，這一數字已降至 32%。 近年來，COO又開始復甦。 截至 2022 年，40% 的領先公司擁有首席運營官職位，其中金融和能源行業以 48% 的比例領先。
那麼，COO和CEO應該保持什麼樣的關係呢？公司有必要設立首席運營官嗎？乙個成功的首席運營官需要什麼技能？這些問題對初創企業尤為重要。
最近，麥肯錫發表了最新文章《為什麼組織會 H**e Coos？，其中描述了 COO 的職能。 我們將嘗試根據麥肯錫之前的文章《加緊努力：庫斯在 2023 年及以後取得成功所需的條件》給出答案以供參考。
美國工藝美術電商平台Etsy的前首席運營官琳達·科茲洛夫斯基（Linda Kozlowski）曾打個比方：如果把乙個團隊比作乙個攝製組，CEO和COO相當於導演和製片人。
對此，科茲洛夫斯基給出了“三步判斷”。
首先，CEO應該弄清楚哪些品質對你更有吸引力請認真寫下來，仔細分析它可能對公司的發展和管理風格產生的影響。
其次，CEO需要弄清楚你在拖延什麼例如，總是在待辦事項清單上，但總是“交給明天”的任務。 因為讓你拖延的可能不是你沒有時間，而是你沒有能力處理這些任務。 列出它們，以便您知道您的首席運營官應該需要哪些能力。
第三，CEO，請回想一下，你希望自己做出更好的決定，或者你想知道什麼？雖然經過長期的努力，你會在這個領域有所建樹，但時間不等人，短期內，你需要有人幫你處理這些問題，而這個人就是你未來的COO。
有了答案，科茲洛夫斯基建議首席執行官可以徵求其他人的意見。 這些包括執行團隊、董事會、投資者、導師、合作夥伴或導師。 特別提醒：不要在諮詢時誘導回答，只要鼓勵他們客觀地衡量你的個性、你所扮演的角色以及你需要改進的地方。
雖然製片方COO的工作取決於導演CEO想拍什麼樣的電影，但COO的定位也因電影型別而異。 根據《哈佛商業評論》的報道，首席運營官有七種型別：執行者、變革推動者、導師、企業的“另一面”、合作夥伴、繼承人和企業 MVP。
1 遺囑執行人
這大致相同，所有首席運營官的職責之一是執行戰略，例如負責每季度甚至每天管理業務成果和成果。
2 改革劑
一些公司任命首席運營官來執行特定的重要戰略，例如轉型、重大組織變革或組織擴張。 例如，甲骨文（Oracle）聘請了Ryan作為首席運營官，以徹底改革有問題的銷售和營銷部門。
3 導師
一些公司會邀請有經驗的首席運營官來指導沒有經驗的CEO（主要是創始人）。 這種型別的首席運營官通常是經驗豐富、聰明、人脈廣闊的專業資深人士，可以協助首席執行官發展業務。 然而，隨著CEO的成熟，作為導師的COO將被免除責任。
例如，戴爾創始人麥可·戴爾（Michael Dell）於2024年聘請了在摩托羅拉工作多年的莫特·托普弗（Mort Topfer）擔任首席運營官，以協助當時年僅29歲的他。
4 業務的“另一面”
公司還將聘請首席運營官作為“補充”，以填補首席執行官缺乏經驗、領導風格和知識的不足。 例如，比爾·蓋茨曾聘請首席運營官喬恩·雪莉（Jon Shirley），其冷靜謙遜的風格與比爾·蓋茨不憤怒、自我放縱的風格形成了平衡。
5 合作夥伴
就像有些球類運動分為“單打”和“雙打”，有些領導善於與他人合作，有些行業更適合合作。 然而，兩個人共同領導的模式是對合作和分工的極大考驗。 例如，戴爾首席執行官羅林斯（Rawlings）於2024年初離職，此前曾擔任首席運營官和戴爾並肩管理和分享權力。
6 繼承人
一些公司設立首席運營官主要是為了培養未來的CEO。 由於首席運營官的工作可以讓您了解整個公司的運營情況，因此您可以更快地上手。 從首席運營官成為CEO的例子有很多，比如蘋果現任CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）。
根據庫克上個月的講話，他的繼任者可能是傑夫，他也是蘋果的首席運營官。 威廉士。
7 企業MVP
一些公司會利用COO職位作為留住人才的一種方式，這樣才有最大潛力和高績效的高管就不會被對手挖走。
這七種型別的關係不是非此即彼的，一些首席運營官需要承擔不止乙個角色。 對於首席執行官來說，應該清楚你的首席運營官將扮演什麼角色。 而在首席運營官了解了自己的角色之後，他也應該明確自己的位置。 如果你被要求成為“導師”，最好不要考慮成為“繼承人”。
對於初創公司來說，首席運營官的角色更加特殊。 因為一家公司的成長伴隨著各種各樣的問題，其中一些在短期內可能看起來微不足道，但從長遠來看可能會成為巨大的癌症有些，雖然目前看起來很嚴重，但實際上只是正常的陣痛，可以隨著組織和業務的發展而自行治癒。 而如果把這兩個症狀顛倒過來犯錯誤，即戰略問題被執行，執行問題被戰略化，就會有**煩惱。
因此，初創公司的首席運營官除了管理日常運營和執行高階管理團隊的戰略外，還應該幫助首席執行官確定手頭是戰略問題還是執行問題。 根據麥肯錫的說法，首席運營官的角色正在從後台演變為在不確定的環境中實現技術驅動型增長、戰略擴張和員工賦權的催化劑。 此外，由於CEO更多地與外部世界打交道，首席運營官經常承擔內部領導的角色。
麥肯錫顧問與各行各業的首席運營官進行了交談，發現許多首席運營官難以分配時間。 這反映在這樣乙個事實上，即只有13%的時間用於長期戰略規劃，而其餘時間則用於監督工作人員和處理當前的業務優先事項。 其他挑戰包括管理員工的個人需求、增加股東數量以及應對自動化挑戰。
根據受訪者的說法，未來的首席運營官應該具備五項最重要的技能。
1. 能夠預見未來的變化
由於以前穩定的經營環境被打亂，公司的五年和十年計畫變得不那麼有效。 當動盪和變化成為常態時，您需要為任何黑天鵝事件做好準備。 因此，首席運營官必須有能力做未來的事情，甚至包括哪些法規可能會影響業務。
另一方面，首席運營官必須充分了解市場趨勢，並能夠預測尖端的創新技術和產品。 軍用航空企業的一位首席運營官建議了解大學和其他教育機構正在教授什麼，以確定該領域的未來發展和潛在人才庫。
在這種指導思想下，首席運營官最好來自公司內部，最好有幾年的市場經驗。
2. 跨職能協作
幾乎所有接受調查的首席運營官都肯定了跨職能協作的重要性，尤其是在銷售和營銷層面。 首席運營官必須對客戶需求有深刻的理解，並在此基礎上制定運營策略。 與營銷部門密切合作可以提供更好的客戶體驗，提高客戶滿意度和忠誠度。
例如，一家歐洲物流公司的前首席運營官和商務部組成了乙個小組，以更好地滿足客戶需求。 他說，運營部門不應該等待，而應該創造機會，與其他最有價值的部門進行更好的互動。
3、與董事會高效配合
在後疫情時代，董事會更加重視與高層管理團隊合作。 麥肯錫認為，首席運營官應該抓住機會提公升他們在董事會中的地位，並向利益相關者傳達對運營的深刻理解。
根據化工公司的首席運營官的說法，首席運營官的職位不應被視為次要角色，而應與首席財務官或首席營銷官等其他領導者處於平等地位。 因此，對於運營領導者來說，重要的是要確保他們與董事會的互動圍繞著焦點會議和解決問題的會議，而不僅僅是進行簡單的演示。
4.適應不確定性和適應性
好的運營只關乎結果。 儘管連鎖危機、動盪的全球政治環境等不確定性使運營變得困難，但也凸顯了運營的重要性。 一方面，首席運營官不應該停留在自己的舒適區，而應該與重要的利益相關者互動，包括快速評估中層管理人員的心態，與工會建立關係，以及尋找和學習有他們需要的專業人士。
另一方面，首席運營官需要保持對事故的“模擬訓練”，並觀察其他行業的事故，例如航空事故、核災難或化學品洩漏，並問自己可以從中學到什麼。
5. 創造性地管理人才
首席運營官需要為員工提供愉快的工作條件，滿足他們的需求，確保工作場所的多樣性和公平性，並創造一種引人入勝的企業文化。 一方面，規劃人才職業發展路徑，防止頂尖人才流失;另一方面，保持眼睛和耳朵的敏銳度，例如與各級和背景的新員工和現有員工互動，以建立信任並確保正確的人做正確的事情。
此外，對於新任COO來說，還需要對團隊進行徹底的評估，確保團隊沒有大問題，如果有，不要害怕改變。
麥肯錫的文章認為，儘管每家公司的首席運營官工作內容都發生了變化，但有五個關鍵點保持不變。 將關鍵點的“什麼”和“如何”結合在一起，讓大家更容易思考彼此。
1. 願景
內容：首席運營官應該確保他找到乙個明確的戰略使命。 這一願景始於公司的整個業務戰略。 一線員工，包括所有運營人員，需要高度分享這一願景。
如何：想想公司目前的業績和實際能力公司（員工）需要什麼樣的績效才能實現願景？
2. 計畫與執行
內容：計畫用於實現願景。
如何：考慮如何為每個團隊設計一系列計畫，包括未來 6 個月、18 個月和 36 個月的計畫。
3. 利益相關者的參與
內容：包括客戶、董事會、員工等。
如何：想想CEO和其他C級高管的期望是什麼？董事會、員工和客戶的期望是什麼？
4、企業與人才
內容：沒有首席運營官可以獨立運營。 最好的COO應該找到最好的團隊並依靠他們，也要找到團隊中最優秀的人，以確保團隊在成員離職或晉公升後能夠繼續順利工作。
如何：想想什麼是企業文化？需要改變嗎？你會對企業文化產生什麼影響？
想想你的員工是否得到了他們想要的東西組織結構是否支援實現願景所需的運營要求？
5.個人操作模式
內容：弄清楚你如何分配你的時間和精力，你如何領導你的員工，你如何與利益相關者互動，等等。
如何：請想想你的長處和短處是什麼？你符合你所擔任角色的要求嗎？
通過思考這一點，首席運營官可以識別願景與現實之間的差距，並在需要變革才能成功的領域迅速採取行動。
如果你認為你的領導團隊是乙個謎題，你需要做的就是找到首席運營官的重要部分。
所以，最後乙個問題：初創公司什麼時候需要聘請首席運營官？
套用琳達·科茲洛夫斯基（Linda Kozlowski）的話：如果您的公司生產實體產品，請立即聘請首席運營官，因為快速消費品或硬體公司的成敗取決於物流和運營管理。 你是想按時交貨還是錯過市場，取決於你是否有經驗豐富的首席運營官從第一天起就幫助你。
如果您的公司經營數字產品，請在實現產品與市場匹配 （PMF） 後立即聘請首席運營官，他將把產品帶入下一階段。 但是，如果您此時還沒有準備好擴充套件，並且產品仍處於測試階段，那麼聘請首席運營官不是乙個好主意，因為他的角色尚不可見。
但是，如果創始人或首席執行官專注於技術開發，那麼立即聘請首席運營官比上述兩個更有用。 對於技術初創企業來說，這很有啟發性。