酒店會員需要一場革命。
專欄 |文旅商務觀察。
字段 |款待。
積分到期時清零積分，年度維護操作，虛擬權益......很快，您將能夠告別這些酒店忠誠度系統的潛規則。
今年以來，關於酒店會員忠誠度計畫的新聞層出不窮。 首先在國外，雅高控股旗下的恩尼斯莫爾推出了“不忠誠會員計畫”，不需要賺取積分和公升級，但需要支付216美元的年費。
隨後，凱悅和希爾頓擴大了高階會員的權利，為非會員的家人和朋友提供會員福利。
不難看出，在形勢突如其來的背後，是酒店會員制度的一些老病，市面上有很多耀眼的酒店會員忠誠度計畫，但現在住在酒店的年輕人總是很“自由”，如果看到自己對這個品牌不感興趣， 他們只是分手，放下品牌，放下自己。
在這種情況下，當00後開始整頓酒店業時，一些不需要降級、不用擔心清零的會員忠誠度專案正在醞釀碰撞。
順應時代變遷，國內本土酒店集團也躍躍欲試。
德豪旗下成員品牌“百達之家”已推出24積分免費返還、無需保持等級、積分不過期、跨品牌住十比一等政策，因為品牌ADR覆蓋了**範圍300到3000，理論上可以實現3000“免費贈送”3000。
說起鄭南燕和開元大酒店集團，大家都不陌生，德豪是兩者的結晶，乙個包含全國品牌標桿新世紀名都、新世紀名園、高奢方外、度假系列僑福芳草地、觀塘、小眾豪華紅寶石、精選商務饅頭、藝居等品牌的酒店及體驗消費集團。
大概是繼承了鄭南燕的精神，百達翡麗一出門就顛覆了會員制“錢本位”的核心框架——按照“入住時間”計算會員積分。
換句話說，只要您在百達翡麗停留相同的時間，您就會在百達翡麗獲得相同的積分。
在旅遊界的真實拍攝。 如此慷慨的會員政策，似乎是“反商業”的邏輯，百達翡麗在謀劃什麼？
我們都知道時間是不可再生的資源，雅高和百達翡麗的精明就是在新的消費時代把握使用者的時間乙個是，只要你付出真金白銀**，不管你和我生活多久，另乙個是，只要你活得足夠長，我都會給你最獨特的體驗。
事實上，隨著人口紅利的消失，新消費已經走到了融合期，酒店業也是如此。
要麼用“錢”換時間，要麼用“時間”換“錢”，當行業總量趨於穩定時，這個時候任何企業想要擴大自己的版圖，都會花費數倍的功夫從別人的碗裡搶客戶和市場，一些新的玩法勢在必行。
無論是百達翡麗的 10 換 1 住宿，還是凱悅的高階會員，都是為了以更好的體驗留住更多忠實會員。
根據 Skift Research 的資料，酒店會員的利潤遠遠高於非會員，貢獻了 30% 至 60% 的間夜，而酒店會員的平均每日房價通常比非會員高出 10% 至 15%。
於是，在酒店會員制度逐漸走出紅利舒適區的今天，會員的留存和管理成為重要的資源戰場。
在過去的一段時間裡，德豪、洲際、雅高、華住等多家酒店集團都公升級了會員體系，不僅注重省錢，還注重為使用者提供更好的服務。
事實上，從國內酒店會員制的歷史來看，這種商業模式已經經歷了多代人的演變。
千禧年之交，中國經濟開始騰飛，網際網絡也開始發展，7天連鎖酒店率先推出“IT+會員”模式，成為業內首家同時接受網際網絡、簡訊、手機多渠道預訂的酒店。
2024年，在移動網際網絡時代初期，華住基於一站式服務體驗的理念，打造了“30秒入住”數位化系統，告別了酒店前台的瑣碎程式，降低了不必要的人力資源成本。
又過了十年，恰逢酒店業從“中國服務”向“中國體驗”演進，亞朵推出ACARD，將會員額外福利延伸至閱讀、運動、餐飲等場景。
如今，在酒店發展的下半場，在“體驗消費”時代的背景下，市場需要跳出傳統邏輯，釋放會員制的真正價值0 產品，而百達翡麗或許是現階段創新的代表。
有趣的是，百達府的掌舵人鄭南燕也正好是10代表7天連鎖酒店的創始人。
擷取自百達翡麗*** 會員權益彰顯“體驗”價值。
如果會員系統想要捕獲使用者，它就沒有什麼可依賴的了折扣樂趣和情感，難度由淺到深。
據百達翡麗木業***介紹，百達翡麗木業首屆會員“品牌月”走進餘姚陽明關塘，邀請60餘名百達翡麗木業會員線下免費體驗江南本土文化。 讓體驗更厚實，把握使用者的情感需求。
品牌和權利的多樣性也確保了百達翡麗在樂趣方面不會做得太多
樂趣和情感可以很好地發揮，百達翡麗的折扣更輕鬆。
百達翡麗近日推出“百達翡麗卡”，分為三個級別，核心權益為日曆房5折，以及餐飲9折、免費下午茶等權益。 這款產品的設計看得出來是費了很大的功夫，價格最低，單次退貨到98元的卡費只有新會員才能購買。
百達翡麗小程式截圖
會員規模的增長與其他很多業務不同，要達到滾雪球效應，而這個滾雪球需要滾大，需要兩個核心條件，一是必須有源源不斷的新雪花參與進來。 通常，新的雪花進來是因為新的權益刺激了使用者的消費需求。 其次，比新雪花的到來更重要的是，這個雪球在滾動的過程中需要是乙個堅實的組織，可以理解為拉高了原有成員的留存率。
究其原因，說服“新雪花”加入酒店會員體系只是成功的一半，保持“老雪花”活躍和兌換積分則是一項挑戰。 百達達的設計擊中了上述兩點，據說在推出的第乙個月就售出了10,000份。
一旦這種滾雪球效應獲得初步優勢，雪球就會越來越大，優勢也會越來越明顯，只要有足夠的時間，雪球就會滾成驚人的足夠大的體積。
據悉，百達翡麗木業會員數量已超過3000萬，增長率達65%，忠實會員累計消費時數達11000小時。
作為在某種程度上“甩在同行後面”的忠誠度計畫，敢於“吃螃蟹”的百達翡麗木業，是2024年酒店業值得觀察的絕佳樣本。
在消費低迷的當下，酒店是為數不多的需求持續增長的行業之一。
萬豪國際集團、希爾頓和凱悅酒店集團的最新財報均顯示收入和淨利潤大幅增長。 放眼中國，上半年，華住集團、錦江酒店和首旅酒店的收入至少增長了30%。
葡萄酒和旅遊消費的復甦勢頭有增無減，未來對酒店會員制的考驗是酒店集團從“住宿”走向“目的地”的能力，而高星級酒店品牌在這方面具有獨特的優勢。
例如，萬豪、洲際和希爾頓的積分不僅可以用於住宿，還可以用於餐飲和水療體驗。
對此，國內高星級酒店品牌也在迎頭趕上，或者說以德豪為例，在傳統高星級酒店的基礎上，不僅包括劇本殺、素質教育等多種業態，還包括會經歷厚重的方外、觀塘、方草地等度假品牌。
人們一天只有24小時，消費者願意付費的本質是願意為品牌花費更多的時間，被品牌提供的服務所吸引，與品牌所傳達的理念產生共鳴。
也就是說，高消費人群的時間價值更高，他們更看重體驗，積分在加分中只起到很小的作用。
以停留時間長短計算積分，跨品牌兌換10換1，免費贈送高階會員，都是為了留住真正對品牌感興趣的新使用者。
對於酒店品牌來說，當客戶被引導到一種新的消費模式時，會提高對品牌的粘性，刺激潛在客戶，相當於節省了一筆隱性營銷費用。
無論是回購能力還是品牌影響力，對酒店具有較高粘性的會員使用者的實力都不容小覷，也正是抓住了這批有價值的高淨值使用者，才讓獨樹一幟的百達翡麗成為了一匹黑馬。
從長遠來看，酒店是乙個可以持續運營的長期行業，不僅要為客戶體驗增加價值，還要洞察客戶體驗，進而建立以客戶忠誠度為核心的運營管理工作，實現對客戶體驗的管理。
忠誠度計畫仍然是在各大酒店集團、品牌和消費者之間建立牢固關係的商業模式，但與其計算如何通過套路讓消費者“自動續約”，不如通過提供高質量的服務和體驗來增加粘性，這或許是百達翡麗給行業帶來的一些啟發和思考。
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