越來越多櫥窗明亮乾淨的零食店開進了下沉市場的大街小巷，業態的加速擴張和融資併購的頻繁，也讓我們在寒冬和黑暗中看到了難得的火光。
零食和趙一鳴很忙，宣布合併後不久，他們就拿下了10個投資5億元人民幣。
與此形成鮮明對比的是，一大批原本愜意的休閒零食品牌開始撤退，“不賣”成為常態而很多龍頭品牌不得不迅速轉身，擁抱降價的大趨勢。
如何重新思考中國休閒零食的未來，成為企業在新週期下重塑價值、提公升效率的必答題。
一方面，在渠道端，快速擴張的零食批發商經常被指責同質化、低價競爭另一方面，在品牌端，新老玩家的幾條主流發展路徑似乎遇到了明顯的瓶頸。
每個人都在努力擁抱變化，但在這樣的動盪和混亂中，即使是誰在擁抱它也開始變得令人困惑。
我從一開始就更徹底地思考了這個問題。 製造企業將有未來而且單品的市場空間有限，所以多品類、多品牌的機會從一開始就在這裡。我不知道能不能做到，但至少我們有基礎。 ”
在燕錦店控股公司投資小吃集團的時候，我們和燕錦店董事長張學武進行了深入的對話。 燕錦店成立於2024年，2024年在A股上市，是一家市值超百億的老牌零食公司。
張學武，燕進店董事長。
在這次接觸中，我們發現這個品牌的存在感並不高，甚至經常被詬病缺乏心理招牌菜，卻有著最“王者”的氣息。
無論是對第一鏈條的長期投入和研發還是從一開始就選擇多品類、多品牌的發展路徑，燕進店在輕資產模式、爆品營銷盛行的零食行業，一直是少數。
這條路的選擇，讓燕津店沒那麼耀眼“這很難，但我們並不著急。 先把最好的連鎖店都建起來，然後乙個個做品牌，這是理所當然的事情。 ”
正如張學武所說，今年10月21日，燕津店的大魔王魔芋素毛肚一上線就引爆了消費者口碑。 對基本功的執著和複利，讓燕進店在打造品類品牌上得心應手，“精神招牌菜缺”很快將不再是問題。
先把難事做完，聚焦消費者價值而讓增長自然而然，這種高質量的發展思路也體現在對零食非常忙碌的集團的投資上。
正如我們前面提到的，今天很多人對零食批發商的討論還停留在同質化、低價競爭、押地的層面，即使整個業務已經超過10000家門店，仍然有人在討論零食批發商是否能長期存在。
其實也沒什麼不對，如今的零食批發商實現的擴張兼併場景，對於很多玩家來說，真的並不陌生。
關於模型本身的合理性和空間性，已經有很多討論，這裡就不再贅述了但燕錦商城控股和昊翔友非常忙於零食集團的這次投資，確實可以算是乙個轉折點。
與以往單純的金融投資不同，這兩家是產業積累深厚的產業方，恰恰是引領零食批發商走出低維同質化競爭的關鍵力量。
巨大的發展前景離不開行業的幫助和支援。 沒有後端**鏈的協同，一切都只是幻覺。 “過去，日本的711、羅森、全家便利店，離不開第一家連鎖店的支撐，無法出口到世界各地，今天的中國零食批發業應該健康發展。
在張學武看來，與其互相爭鬥，不如互相消耗不如協助大家完成聯盟。
燕進店從競爭到共贏的長遠思維，以及數十年的規劃布局，也是品牌最需要沉澱的戰略決心。
對話 |張學武.
編輯 |謝林琪.
浪潮新消費：作為深耕20年的老玩家，您經歷了零食行業的一波又一波的變革
張學武. 零食量販模式的未來還是值得期待的，因為它至少迎合了經濟下行、消費力減弱、效率提公升的趨勢。
從現在的玩家來看，零食很忙，趙一鳴已經合併，萬辰集團收購了他的妻子，其他主要有糖巢、零食優明等。然後是分散在各個地區的零售品牌這是一件特別有意思的事情，未來可能有10萬店鋪，規模在3000-5000億的賽道，其實玩的玩家寥寥無幾。
而與以往社會投入巨資的盛況相比，其實資本在零食批發行業的發展中並沒有起到太大的帶動作用。 從融資金額來看，零食非常繁忙，不超過10億左右，還不到過去一些專案融資額的1 10。
但我認為這是一件好事。
在不斷迭代進化的過程中，零食批發商將不可避免地面臨各種挑戰用資本來驅動會造成問題。因為中國的零售業已經過了以資本為核心驅動力的時代，所以我認為現在的時代應該由行業和企業家的使命驅動。
新消費浪潮：如何理解這個核心驅動力的變化？
張學武. 乙個時代的發展，還是要靠進入遊戲的創業者。
早期的創業者成長得恰逢其時，他們在發展過程中沒有經歷過真正的迭代，也沒有為未來的不確定性提前規劃，但這些不足還是被這一代年輕創業者填補了。
那時候我們有很多機會，如果我們抓住了它，我們可以改變一些命運，現在機會很少，但一旦我們有了這將是非常巨大的。
所以有一件事我肯定是，零食批發商將改寫中國零食渠道格局，成為關鍵渠道，預計市場份額為25-30%。
當然，巨大的發展前景也離不開良好的環境，包括業界的幫助和支援。
沒有後端**鏈的協同，一切都只是幻覺。 比如，正是因為有**鏈的支撐，日本的711、羅森和整個家族最終形成了三強格局，並出口到世界各地。
我經常跟團隊輸出乙個邏輯，我們在做門店渠道的時候，沒有能力改變格局，因為他們有太多的話語權，我們只能跟風走。 所以在這個新浪潮中我們必須抓住機遇，與這些行業的新參與者一起帶動整個零食批發行業的健康發展。
我們希望幫助您團結起來，而不是互相爭鬥。 在良好的行業趨勢下，未來你做500億，他做800億，我做600億，每個人都可以做乙個非常好的企業，為什麼要無緣無故地花錢打仗？
這就是我想要的，我們有責任和義務去做。
鹽津店瀏陽生產基地。
浪潮新消費：燕進店控股在零食領域忙於投資的故事，雙方又是如何走到一起的？
張學武. 2021 年，我對未來有了新的看法。 在經濟低迷時期，量產銷售渠道仍以效率驅動而且與廠家的聯絡比超市短。所以我認為這種零食壟斷渠道模式在未來有非常廣闊的空間。
於是，我請忙於零食的閆先生出來談談。 當時，我直接對他說：你不是想找一家上市的製造公司帶頭擁抱你嗎，那麼從現在開始我們就全力以赴，你告訴我怎麼合作，我們馬上就合作。
事實上，我們倆的董事長發表了宣告，合作開始了。
但真的很痛苦，整個渠道和業務的壓力在那個時候都來找我了。 就連這件事情，也有老闆逼我放棄與零食批發渠道的合作，否則我就辭職了我當時請他離開。
浪潮新消費：在合作的過程中，你看到了什麼，讓你確定這家公司可以成為燕錦店的長期合作夥伴，並最終決定投資他？
張學武. 我真的很欣賞閆老師和他的團隊，一方面他們對企業的未來判斷非常有見地，另一方面，他們有積極的使命感和價值觀。
閆先生常說，加盟商不容易，都是用家裡的積蓄開店，一旦這種模式不能真正讓消費者盈利，讓加盟商能保持98%以上的存活率，那麼他的職責就不到位了。
我們也是不會靠這筆投資讓他多買我們的產品，或者做出改變**——只有平等對待燕錦店等企業，才能倒逼我們成長進步。
當然，還有其他方面需要考慮。
首先，要想讓行業有未來，就需要雙贏。 我們投資他不是為了從他身上賺到什麼錢，而是為了讓行業和零售端有更緊密的戰略合作，這很重要。
只有打通這部分，才能在未來戰略上形成合力，發揮更大的作用，真正服務好消費者。
其次，不僅零食很忙，而且如果有乙個生產力更先進的渠道可以代表未來我們還將考慮繼續開展戰略合作因為這不是一家公司可以完成的事情。
浪潮新消費：投資後，你對未來有什麼期待？
張學武. 有兩點值得我們期待和樂觀。
首先，零食批發業態是中國未來社群商業的獨特配套設施。 中國的社群商業非常發達，每個社群都可以開展此類業務。
它的渠道下沉能力也特別強大，今天小吃很忙已經開到了湖南省的每個鄉鎮，以後在湖南省的每個鄉鎮都可以開通。
所以我們認為它將是非常滲透的。
在合作過程中我們的產品還可以滲透到所有社群和下沉渠道。
其次，渠道自然更貼近消費者。 通過密切合作，我們可以共同創造和思考如何更好地服務消費者，開發更好的產品。
這部分實際上在以往的合作中已經得到了驗證，他們有很多資料反饋，可以幫助我們完成一些觀點。
浪潮新消費：在過去的幾年裡，我們看到行業發生了很大的變化，很多品牌也遇到了瓶頸。 在這個過程中，你最大的收穫和轉變是什麼？
張學武. 改革開放45年來，飲料和速食麵一直是第一波發展浪潮，包括達能與娃哈哈合作建廠、康師傅成立等等。
第二波是甜食，如餅乾、巧克力、烘焙和薯片。
第三波是中式零食，包括滷味、肉製品、堅果、乾果等。
中國零食的市場規模在4000-5000億之間，但有三四十個品類，非常分散，一些具體的玩家也非常有趣。
一些非製造企業可能面臨更大的困難。 也有一些玩家選擇的品類過於狹隘，市場空間有限，單一品類很難實現百億級。
我從一開始就更徹底地思考了這個問題。
燕津店掛牌後會有多大？如果你想成為一家30-50億的公司，2-3個類別就足夠了但是，如果你想做一家像億滋和寶潔這樣的公司你可能需要更多的品類，但不要太多，因為它很容易控制，無法形成真正的前兩品類品牌。
因此，我們專注於7個類別，今年我們預計能夠實現50億的含稅，平均乙個類別7億。 如果你想成為這些類別中最好的之一，每個類別估計需要 20 億來布局。
因此，基於對歐美日韓食品行業發展的了解，以及對未來經濟形勢和行業的判斷，我們認為底層邏輯有以下幾點：
首先，未來零食的競爭將和速食麵和水一樣，所以要打造最好的連鎖能力智慧型製造能力和總成本領先能力。
其次，不要選擇有限制的類別曲目。 我們選擇了極具代表性的中式零食品類，我們期望通過2-3個三年策略躋身該品類的佼佼者之列。
第三，我們未來的方針是公司內部成長、制度完善和延伸品類品牌合作發展齊頭並進。
浪潮新消費：為什麼您認為一開始的布局應該比較全面，而低估了後期彌補**鏈條短板或拓展品類的難度？
張學武. **鏈條產能、智慧型製造能力和產品力都無法一蹴而就，最終投入上億，產出多少是扔給你的裝置會變成浪費——如果前期沒有積累，到時候輪到真正去做，可能綽綽有餘，也不夠。
我們在這方面最大的信心是我們在製造業中的理解和能力建設的沉澱。 畢竟還有幾個天才，連續跳三四級，唯讀高中一年，這有什麼可能？
如果從單一品類入手，再去其他品類，說做不到是假的，但如果你保持這種想法這麼多年，企業的文化和基因將決定你是否能實現多品類的協同發展。
所以，燕進店一開始要選擇多品類、多品牌的路徑，實在是很難但我們不能半途而廢。因為策略也是逐步打磨的，越走越暢路。
浪潮新消費：那麼我們能從國際食品巨頭身上學到什麼呢？它看起來非常高大和精緻嗎？
張學武. 有兩個方向值得學習。
一是完整的品類品牌體系。
從品牌建設、品類研究到智慧型製造，再到全渠道開發，他用模組化的綜合能力打造了乙個值得我們學習和借鑑的品類。
二是借鑑他的內生增長拓展合作和併購延伸品類的發展路徑。
目前，中國的休閒食品企業要麼只是做個外表（找OEM）或者是過於迷信的品類品牌，但在國內特定的環境下，必須採取雙管齊下的思路，不僅要做品類品牌的深度，還要做多個品類的寬度，同時提高企業的綜合實力，才能穩步前行。
這也是我們內部戰略倡導過程中非常重要的概念和觀點。
例如，在薯片這一品類中，其背後的技術並不難培育。
早期很多人都說薯片難做，但後來才知道，國外有些公司很聰明，想得很深。 他們告訴你，馬鈴薯的種子、裝置和儲存技術都來自義大利或其他什麼地方但你無論如何都不明白。
也有不相信邪惡的人，比如大理園，所以他們最終選擇了科比克。
其實在現在的食品行業，把別人的東西做成百分之七八十並不難，但是你說他們有高階技術，比如專利研究、麵粉分析嗎？我認為是有的，但說這些對**和消費者的選擇有巨大影響是不現實的。
研發非常重要，但領先一步就足夠了，不應該打亂發展的步伐。
研發更多的是回歸初心和理念：
一是安全、美味、健康，做到高品質、低成本。
七八年前，我在長沙最好的一家餐廳吃飯，真的很好吃但是我吃完後感覺不舒服，因為我加了太多調味料後來你會發現，餐飲也越來越注重實材，注重還原食材的原汁原味;
例如，山姆的要求是無防腐劑、無色素、無香料，現在這些都可以實現。
其次，要注重安全，包括工序端的連續性，減少人員與食品的接觸，數位化管理產品質量。
第三，邁向消費者洞察的差異化。
浪潮新消費：你更關心大局，導致有時候會顯得慢一些。 但是，當市場上的許多參與者都在迅速增加他們的銷量時，您的長期關注點是什麼？
張學武. 我們曾經經常受到批評說我們為什麼不向其他品牌學習做廣告，別人一天的銷售額可以值得你一年
在對我說這句話的人中，有一位哈佛商學院畢業的女孩，我當時問她：“你覺得娃哈哈怎麼樣？她說我現在沒怎麼喝酒，這肯定不好，但實際上娃哈哈的銷售額還是有500-600億的。
那麼什麼是戰略決心呢？其實，這並不複雜，你的認知就在這裡，如果你朝著相反的方向走，你就想死。
如果我被誤導去學習別人的模式我會死得比這更早。
浪潮新消費：也有不少人說燕進店缺少精神招牌菜。 您在研發方面的長期投資究竟給品牌帶來了什麼？
張學武. 其實他沒有錯，只是我們當時的邏輯是，首先要做出安全、美味、健康、新鮮的產品，在總成本上佔據優勢，然後同時開啟7大品類的品牌之路，包括打造大魔王和蛋王。
誠然，近幾年很多人都痴迷於所謂的爆品，但我總覺得有些東西更重要。
例如，假設有兩個選項：
第一種是5元的杯子，廣告費2元並最終以10元的價格賣給消費者第二個是2元的杯子，廣告2毛錢，最後以3元的價格賣給消費者。
你會選擇哪條路？我當然會選擇第二種選擇。 咱們沒那麼著急，等我把所有的**連鎖店都建好，然後一次乙個品牌，不過我又不是傻子，我會直接砸掉30%的廣告，說不定兩三毛錢還是可以的。
浪潮新消費：這個不緊不慢的基因，是從創業的第一天起就被思考和完成的，還是在中間被現實馴服了？
張學武. 爸爸出海開辦了自己的蜜餞工廠，奮鬥了7年才賺到100多萬，為什麼等不及呢？相比之下，我們已經很快了。 你看，有些公司就像跳高一下子跳到10億，但隨後他們不能再上公升了。
慢即是快，我們更注重綜合能力發展的節奏。
也正是因為速度慢，今年我們打造大魔王的時候，幾乎百分百有信心，品牌理解、全渠道建設、研發等一系列模組的綜合實力就在那裡，打造一道心理招牌菜就成了理所當然的事情。
我們一出場，大魔頭招牌芝麻醬味素食毛肚直接引爆了行業。 因此，還有乙個過程這樣基礎才會更紮實。
新消費浪潮：你是否曾經在中間搖擺不定或糾結？
張學武. 從不。
其實，中國要生產出乙個偉大的休閒零食製造企業，是非常困難的。 時至今日，在中國零食行業，還沒有一家製造企業擁有超過100億。
中國零食賽道上有兩個基因不同的企業集團：乙個是中小企業，一輩子都做了，好的可能是兩三億，壞的可能是幾千萬;第二類是單一品類品牌的頭部企業。
因此，對於燕進店來說，多品類、多品牌的機會就在這裡。
當然，我有這樣的野心，我是否真的能做到，現在還不得而知但至少我們有基礎。
我對這條路想得很清楚，無論遇到什麼困難和危險，我都會努力向前走。 我可能在五年或十年內做不到，但我必須在更長的時間維度上做。
浪潮新消費：燕進店其實很早就開始布局子品牌，但直到今年才開始喊出多品牌發展的口號。 今年你對此有什麼新的認識和計畫？方法上有哪些明顯的差異？
張學武. 戰略更加清晰。 我們相信，這些品類未來能夠達到200億以上的份額，至少會湧現出幾個優秀的品類品牌。
事實上，我們的大妖魔芋採用了以下策略加上差異化。 當時，當我們提出製作魔芋時邏輯是，我們朋友的魔芋絲做得很好，那麼我們可以做乙個素食毛茸茸的肚子嗎？
小夥伴們一直想做好魔芋絲，並沒有關注這個品類，所以在我們參與之後，魔芋毛肚和大魔子這個品類品牌迅速成長起來。
當魔芋毛肚第一品牌問世時，帶動魔芋絲的銷售是順理成章的。 甚至我們創造的魔芋毛茸茸品類的市場份額現在也比魔芋絲還大。
這個時候，即使別人意識到這一點，立即進行布局，我們也已經有了先發優勢。 因為我們花了3年時間研發魔芋毛肚，所以第一條鏈的智慧型製造已經有好幾年的沉澱。
另外我認為鵪鶉蛋類別中有機會：
首先，鵪鶉蛋作為乙個小品類，因為原料存在風險，所以存在痛點。
大家以前賣鵪鶉蛋，吃鵪鶉蛋，從剛開始吃新鮮清水蛋，市場不大，沒有大佬和行業資本關注十幾年前如何把鵪鶉蛋做成雞蛋一樣，實現標準化養殖和生產。 要想走這條路，就必須用重資產打造前端研發和數位化育種的源頭。
調味只是乙個過程，鵪鶉蛋最大的價值還在雞蛋本身，如果我有第一鏈的基礎，並且有能力打造品牌，這個品類的第一品牌就會出來。
而且，鵪鶉蛋盤製作完成後雞蛋也可以一起發展，所以我認為蛋王將是未來的領先品牌之一。
還有魚糜產品，我們魚豆腐也有4-5億，這個賽道多為單品類企業，組織體系、協同作用沒有那麼強，所以未來我們鱈魚零食品牌純鱈魚也可以做。
我們公司致力於打造幾個核心品牌，其他品牌以併購和合作開發的形式參與，如肉製品、烘焙等，我們具備鏈結行業頂級品牌的潛力。
內源性和外延性齊頭並進，核心是掌握節奏。
浪潮新消費：如何識別哪些是內生的，哪些是廣泛的？
張學武. 這本身就有很大的機會而且我們也非常有能力成為最好的公司之一，所以我們選擇了內生發展;如果我們做不到，我們將在外延合作的幫助下努力成為最好的之一。
魔芋一定是內源性的，因為我們的技術很強，蛋製品也一定是內源性的。
至於薯片，我覺得做不了太多，畢竟外資企業的品牌力太強了。 當然，他們也存在乙個問題，其實在原材料端和第一系統是有差距的，但是對於這個品類，我們還是採取了後續的策略。
麵包蛋糕的盤子很大，但還沒有人衝出來，第一名不到20億，第二名和第三名也只有上億。 我們可以劃分類別找到做得較好但發展較弱的品牌，開展外延合作。
肉製品也應該尋求延伸，因為我們有這個基因，但是我們還沒有開始做，人家已經做了十幾年了，所以還是跟乙個品牌合作布局比較好。
我們也會內生開發魚糜和肉末產品，一方面我們在這一領域有自己的專業優勢，另一方面，品類本身就有很大的機會。
浪潮新消費：在聚焦這7大類的過程中，最讓你心疼的是什麼？
張學武. 只要你走對了方向，你就會堅定地走這條路，痛苦可能是別人的。
有些人會被成長和成長所框定，一旦被瓶頸卡住就會吃虧，但其實他們將不得不經歷緩慢發展的過程。
我們專注於7個品類，這實際上比單一品類的公司要好。 畢竟品類有起有落，今年更好，明年更糟，單一品類的企業，在經歷週期和原材料衝擊的過程中，可能會有一些非常不舒服的年份。
對於我們來說，東不亮，西亮，今年這個品類難度更大，但其他幾個品類可能更好，整體來看，它們更逆週期。
這套概念也可以遷移到渠道維度，押注單一渠道的品牌會更加痛苦而那些部署全渠道的人將更能抵禦風險。
浪潮新消費：在大魔王的修煉中，你獲得了哪些新的見解？
張學武. 大魔王是我們打造的第乙個品類品牌，從目前的成績來看，已經略微超出了之前的預期。 無論是在全渠道發展還是產品創新上，我們都取得了亮點。
其實大魔王的產品創作主要分為兩部分：一部分是胚體，另一部分是風味調整。 辛辣和辛辣的味道可能在市場上很普遍，我們通過研究發現了芝麻醬的創新口味。 同時，從火鍋菜到休閒小吃我們探索了更好的胚胎體和味道。
我從中學到的是，要站在使用者的角度思考，使用者的準確判斷比公司的權威或經驗更重要——大魔王的品牌，包括名稱、口味、包裝設計，都是與使用者共同打造的。
數以千計的消費者提供持續的反饋，然後我們將其作為進行調整的基礎。
今年品牌落地後，我們也在搭建這個反饋和迭代體系，電商渠道和零食批發商都非常貼近消費者。
而且我們發現，在過去的基礎上打造品類品牌其實是很方便的。 堅持這條路，其實很多事情都會變成複利這也加強了我們年初制定的“逐步打造品類品牌”的方向，所以我們其實越來越有信心了。
浪潮新消費：燕進店未來將重點發展什麼？
張學武. 首先，很多人認為燕進店不重視品牌建設，我們確實需要關注這部分，重視品類品牌的建設。
其次，研發是乙個企業長期的生命力，我們必須繼續更加重視它。
最後，不要野心勃勃，不要總是想胖，保持公司自身的發展節奏。