提高質量
這裡的質量是指管理者和員工工作流程的質量。 提高工作流程的質量可以減少錯誤、廢品、返工、縮短交貨時間和資源消耗，從而降低總運營成本。
許多人總是認為提高質量是有代價的。 提高質量和降低成本之間是否有共同點？一些。 質量越高，成本就越低。 雖然提高質量需要一定的成本，但質量改進後產品合格率很高，是賺到的。
提高質量實際上是讓馬跑而不讓馬吃草，或者讓馬少吃草。 這並不是說一匹馬跑就一定吃草，要提高質量就必須增加成本，就要看我們怎麼做。
總之，生產管理幹部必須在提質降本之間找到平衡點。
提高生產力
生產率是投入產出比。 當用更少的“投入”（資源）生產相同的“產出”（產品）時，或者用相同的“投入”生產更多的“產出”時，生產率就會提高。 這裡的“投入”是指人力、設施、材料等資源，而“產出”是指產品、服務、收入和附加值。 所以有兩種方法可以提高生產率：減少投入或增加產出。
1.減少投資
由於激烈的競爭，許多公司現在都在努力提高生產力，他們被迫這樣做。
如你所知，電單車的競爭已經非常激烈，利潤也很低。 在這種情況下，控制成本尤為重要。 我曾經去過一家電單車製造商，他們是如何控制成本的？他們把每個車間都做成乙個虛擬企業，把每個組裝電單車的車間都當成乙個“工廠”，車間負責人就是這個“工廠”的“廠長”。
比如，如果你花20塊錢裝一輛電單車，這20塊錢包括了所有員工的工資和所有費用，至於怎麼分配，就需要給車間負責人想辦法了。 通常，車間經理會找到最少的人數，然後不斷改進方法以將成本保持在最低水平。
目前很多企業直接給下屬部門發放工資總額，需要做多少事情，至於需要多少人，負責人會自己安排。 此時，公司不會有多餘的人員。 如果企業不這樣做，而是繼續招人，就會有越來越多的人，投入越來越多，但產出還是原來的產出，那麼企業就會在競爭中被淘汰。
在這方面，除了合理的工作安排外，激勵措施是最關鍵的。
在我工作的一家公司，當整體工作沒有實施時，採購部門有六個人，乙個採購經理，兩個採購總監和三個文員。 後來，工廠給採購部發了固定工資，採購部變成了三個人，乙個採購經理，乙個採購主管，乙個文員。
人員的減少導致了工資的增加和效率的提高。
因此，公司必須想辦法讓乙個人做兩個人的工作，不需要支付員工2倍的工資，只需要開1倍5倍的工資，他們會很高興。 可惜的是，現在大多數企業都有兩個人做乙個人的工作，員工得不到0工資的 5 倍，但 1 倍或 08倍的工資，但員工們仍然不滿意。
業務管理者應該經常考慮如何減少人員和投資，或者在不減少投資的情況下增加工作量。 當然，減少投入不僅意味著減少人力的投入，也意味著減少其他資源的投入。
為此，需要有適當的方法，更重要的是需要有相關的政策，例如建立逐步淘汰機制。 沒有政策的配合，企業永遠無法簡化人員。
例如，如果車間裡目前有 10 個人，而 9 個人可以完成所有工作，那麼應該淘汰最後乙個員工，並將該員工的部分工資分配給其他 9 個人。 建立這樣的淘汰機制，不僅可以提高生產效率，降低生產成本，還可以提高員工的工資，激發他們的工作積極性。 這樣做對企業和員工來說都是雙贏的局面。
2.提高產量
以前每小時生產100件產品，現在每小時生產120件，這是為了增加產量。 那麼，公司如何讓員工從每小時生產 100 件到每小時生產 120 件呢？關鍵點在**？關鍵點是：三：
首先，不要讓員工加班。 如果總是要求員工加班，員工就受不了了，他們會討厭工作，甚至懈怠，那麼加班的意義就不復存在了。 因此，企業應該考慮的問題是，如何激勵員工付出更多的努力，在相同的時間內提高產出。
第二，懂得分享利潤。 員工效率的提高帶來的利潤增加，應該給員工，否則員工就會失去努力工作的動力。
當我在公司擔任生產副總裁時，我對老闆說：“老闆，我想到了增加利潤的方法。 他問：“怎麼樣？我說：“我們廠裡有很多廢物，我們可以動員管理幹部和員工去發現並消除這些廢物。 但我有乙個要求，即消除這些浪費的利潤的50%分配給這些管理人員和員工。 ”
老闆同意了，我就把活動辦了。
最終的結果對每個人來說都是乙個幸福的結果：員工受益，消除浪費，降低生產成本。
如果公司把提高生產力、降低成本的利潤全部拿走，員工就失去了不斷提高生產力的動力，最後就沒有辦法改進了。 因此，對於公司來說，及時增加員工的收入非常重要，這樣他們才能不斷提高生產力。
如果你想讓你的員工更有效率，你應該首先讓他們知道他們能得到什麼好處。 如果生產力的提高對員工沒有任何好處，他們只會磨練外國工人，而且做得很慢。
三是採用階梯式配額法。 對於計件工作，最麻煩的是員工評分太低，工時損失太大，設定太高，員工沒有動力。 其中最麻煩的一點是，員工剛開始的速度很慢，如果一天只能生產100臺，那麼每天有多少適合公司呢？
如果公司定100，員工慢慢熟練，公司加100到110，他們會有什麼意見嗎？當然有意見。 他們認為，如果速度提高，工資就不會增加，所以他們不再考慮如何提高速度。
最好的方法是什麼？例如，使用IE工程研究乙個產品的工作時間標準應該是每小時130個，但由於員工剛剛上崗，無法生產130個，公司會為員工設定計件定額的階梯，並告訴員工：在開始的前兩個月， 計件名額為100個;三四個月時，計件配額為110個;在五六個月時，計件工作配額為120個;七個月後，按標準計算標準，件數額為130件。
在給員工定額的時候，告訴他們，現在之所以定額是100個，是因為大家現在都不行，但是半年後，每個月肯定要達到130個，如果現在能達到130個月，就會有獎金。
這就是階梯配額的工作原理。
減少庫存
庫存占用空間，延長生產交貨時間，產生處理和儲存需求，並侵蝕金融資產。 產品和在製品“坐在”工廠或倉庫的地板上不會產生任何附加值。 因此，企業要想降低生產成本，就必須想辦法減少庫存。 “零庫存”是企業追求的終極目標。
如果你想減少庫存，你需要知道庫存的來源。 公司為什麼要保留庫存？由於生產經常斷開，因此裝置經常出現問題。 在這種情況下，如果企業不準備一些庫存，它將缺貨。
比如，有些月份的企業需要300萬元的材料，有的月份因為問題只能消耗200萬元的材料，那我該怎麼辦呢？企業每月只能儲備300萬元的物料，保證連續交貨，儘管可能會造成100萬元的物料擠壓。 因此，降低庫存不是倉庫的問題，而是生產部門的問題。
因此，生產現場管理越順暢，問題越少，裝置故障次數越少，電線斷線的可能性就越小，企業可能擁有的庫存就越少。 庫存的減少與生產部門有很大關係。
因此，生產經理需要不斷改進他們的工作，使生產盡可能穩定，這樣他們才能減少庫存。 減少庫存主要有兩個方面：一方面是有計畫，即銷售計畫;另一方面，還有生產的穩定性。
為了實現計畫與生產穩定性的完美結合，企業必須及時實施JIT生產方式，即當企業剛需要原材料時，先業務將其送過來。
JIT生產方法誕生並應用於汽車行業。 眾所周知，汽車的很多零件都非常大，尤其是車身，如果用倉庫來存放，那需要多大的倉庫！
我有乙個朋友做汽車靠背椅，有一次他對我說他們是怎麼做到的：
車廠通知他們今天10：30要送多少把椅子過來，每隔一段時間就送多少把椅子，直到今天下午5：30。 上午10點25分，他們的車停在車廠門口，當廠門開啟時，他們進去開車去生產線。 他們不僅送來了椅子，甚至安裝椅子的人也自己帶來了椅子——他們負責把椅子放在上面。
為什麼要帶人來假裝？如果讓車廠的人安裝，萬一安裝不上，是誰的問題？雙方都推卸責任會很有趣，當生產的椅子製造商自己安裝時，就沒有什麼可爭論的了。
我問他如果穿不上怎麼辦他告訴我，如果安裝不上，我就停線，一旦停線，車廠就來找他算賬，停一分鐘就損失多少錢，所有貨款都會扣除。
如今，幾乎所有的汽車工廠都採用JIT生產方式，無論生產線流向哪裡，相應的零件都直接送過來安裝。 如果你的公司也像汽車廠一樣，採用JIT生產方式，第一商家會不敢發不合格產品，導致生產線停工嗎？絕對不敢。
JIT生產方式適用於產品種類繁多、交貨時間短、變化頻繁的公司。 隨著市場需求的變化，未來這樣的企業會越來越多。 過去，企業可以生產大量相同的產品，但現在產品多樣化，訂單緊急，訂單變化快，必須採用JIT生產方法。
那麼企業如何實施JIT生產方式呢？為了實施好JIT生產方法，有六個要點需要注意：
一是把握生產程度。 換句話說，我們追求的不是產品的數量，而是滿足市場需求的產量。 如果產量過多，就無法銷售，導致積壓;更少，不足以滿足需求。 因此，為了保證企業的穩定性，JIT生產方式非常重要。
其次，盡量確保零庫存。 為什麼是零庫存？因為有時，庫存可以掩蓋很多問題。 例如，如果生產中出現錯誤，可以用庫存來解決，或者如果貨物無法交付，也可以用庫存解決。 這樣一來，企業就容易忽視問題的根源，從而埋下隱患。 其實，所謂零庫存，並不意味著根本沒有庫存，而是庫存被盡可能少地保留下來。
第三，流。 即只有一種中間產品。 當然，並不是說真的只有一種中間產品，而是中間產品最小化了。
第四，後拉生產。 即根據客戶的需求，確定實際產量，需要多少產量。
第五，柔性化生產。 也就是說，要實現柔性生產，留出一些空間，可以多生產，少生產。 比如生產100個賺錢，生產80個或者賺錢，這就是柔性生產的好處。
第六，縮短換模時間。 現在訂單越來越多了嗎？插入訂單很頭疼，型號可能不同，更換產品的時間很長，長到一天，短至幾個小時。 對於緊張的生產來說，這些時間是寶貴的。 因此，有必要縮短更換產品的時間。
縮短生產線
在生產中，生產線越長，工人越多，在製品越多，生產提前期越長。 而且生產線上的人越多，工序越多，越容易出錯，越容易導致嚴重的質量問題。
我們是否可以考慮將原來的50公尺流程縮短到30公尺，甚至20公尺？因為生產線縮短了，所以人員數量會減少，在製品會減少，生產週期也會縮短。 因此，作為一名生產管理幹部，一定要動腦筋去思考如何縮短和合併生產線，讓生產線越來越短。
加強裝置維護保養
1.嘗試實現零故障
讓我問你乙個問題，人們生病和裝置出現故障是正常的嗎？如果你認為這是正常的，那麼你會生病很多，你的裝置會壞很多。 事實上，人們生病和裝置出現故障是不正常的。 通過預防和維護，我們可以完全防止人們生病或少生病，使我們的裝置零故障。
什麼是零故障？零故障意味著所有機器始終處於最佳執行狀態。 零故障並不意味著裝置永遠不會出現問題，不需要維修，而是在管理裝置的過程中，可以決定何時進行大修，以確保生產過程中沒有問題，不會因裝置維護而延誤生產。
那麼，如何才能實現零故障呢？
首先，概念必須正確。 如果您認為不可能實現裝置的零故障，那麼您將不會努力維護它。 只有當您認為零故障是可能的時，您才會找到維護裝置的方法。 這就像只有當你認為人們生病是不正常的時，你才會尋找很多方法來照顧你的身體。 這是現在很時髦的乙個詞，叫做健商（Health Quotient），這是你對健康的概念。
維護裝置與照顧身體非常相似應定期檢查機身，定期檢修裝置。 身體需要保養，有些事情可以做，有些事情不能做，裝置的保養也是如此。
比如你買了一輛新車，如果你是乙個懂得保養的人，也許這輛車15年都不會壞，如果是一輛15萬元的車，折舊後每年只需要1萬元。 但是乙個不會開車或保養汽車的人，五年後就會報廢他的車，也就是一年3萬元。 這就是成本。
二、生產人員與維修人員協同工作。 維護裝置和人體的原理是一樣的，因為人體也可以看作是乙個複雜的裝置。 人的健康與兩個因素密切相關，乙個是自己，另乙個是醫生。
說到裝置，使用裝置的人就是自己，修理裝置的人就是醫生。 使用裝置的人每天都在使用裝置，如果過度使用或使用不當，肯定會導致裝置出現故障。
當然，裝置故障有時可能與維修人員未能及時發現問題有關。 因此，使用裝置的人也應該有一定的維修知識，然後配合維修人員，實現裝置的零故障。
如果裝置保養得當，除了零故障外，裝置的壽命也會增加，特別是對於一些非常昂貴的裝置，節省的成本非常大。 同時，如果裝置保養得好，那麼相關備品備件和備品備件的管理將非常容易，也可以真正提高裝置的效率。
2.減少停機時間
企業生產中的很多問題都是由於裝置連續停機造成的。 裝置停機會中斷生產活動，導致在製品、庫存和維修工作過多，並影響產品質量。 所有這些因素都會增加運營成本。 因此，如何減少停機時間非常重要。 這就要求企業重視裝置的維護保養。
對裝置進行維護，企業不可避免地會面臨這樣的問題：裝置是否應該停機進行維護？要。
我們說零故障，並不是說裝置可以一直轉，而是說我們想讓裝置轉起來就必須轉，但是我們需要每隔一段時間就把裝置停下來檢修一下，檢修的時間是我們自己規劃的。
如果我們一年大修一次，今年10月10日大修，那麼明年10月10日會大修嗎？不一定。 10月10日左右，當任務比較輕，或者是公共假期，或者停電的時候，我們可以大修一下。 通過這種方式，可以減少機器停機時間。
我們需要盡可能多地安排在非生產時間進行大修。 換句話說，如果你能做到這一點，那麼這台機器就相當於沒有停機時間，因為它是在我們需要的時候生產出來的，而且它一直在生產。
為了減少裝置的停機時間，還需要注意耗材的準備，因為機器會磨損，而且磨損最大的是耗材。 那麼我們需要儲備多少耗材呢？這一點必須得到認真對待。 有些易損件非常昂貴，尤其是一些大型機器和好機器的易損件，需要上萬元或10萬元以上。 如果庫存過多，會造成資金積壓;如果庫存太少，我們會在機器停機後再購買，這會導致裝置的停機時間過長。
如何解決這個問題？首先，我們需要好好保養裝置，讓機器正常執行，沒有什麼特別的事情發生，我們可以在此基礎上計算出部件的壽命。
例如，如果乙個零件的壽命是兩年，我們可以在零件使用一年或十個月後買回，然後在兩個月內抽出空閒時間更換。 例如，如果停電，我們可以更換它，更換後，我們可以保證機器不停機。
然而，中國公司很少遵守這樣的規則，通常讓裝置一直開著，直到它發生故障。 這時造成的停機時間比較長，尤其是有些零件壞了之後，其他零件也會損壞。
當然，只有通過正常的維護，才能準確估算裝置的壽命。 如果不加以維護，裝置的壽命是無法預測的，兩年內會磨損的裝置可能在一年內，甚至半年內就壞了。
3.實施 TPM 活動
TPM 代表“全面生產維護”。
這是日本人在20世紀70年代提出的，是一種全員參與生產和維護的模式，是指發展全體員工參與生產維護活動，使裝置的效能達到最佳。 其重點是“生產維護”和“全員參與”。
乙個人的健康與自己或醫生有更多關係嗎？當然是你自己。
同理，裝置好壞，更多的是與使用裝置的人有關，或者與維修裝置的人有關當然是使用該裝置的人。 這是TPM的重點，只有讓生產員工參與到裝置的維護中來，才能保證裝置的正常執行。
當然，這一切的前提是做好5S，TPM最基本的三個保養就是清洗、上油、鎖緊螺絲。 當然，現在裝置越來越複雜，肯定不止這三者，但最基本的三者一定不能缺少。
4.實施全面的裝置管理
TPM還有乙個問題需要考慮，那就是兩個不同廠家的裝置A和B功能相同，產量相同，質量相同，A是35萬元，B是30萬元，買哪一家呢？有人說還需要問，所以買B。 不一定。 如果回購30萬元，可能要花錢買到整個生產過程——備件、備件、維修保養。 假設萬事俱備，A需要再花10萬元，B需要20萬元，那麼A的總**是45萬元，B是50萬元。 你說你應該買哪個？顯然，購買裝置b。
最典型的例子是噴墨印表機和雷射印表機。 雷射印表機雖然貴，但背面比較便宜，而且噴墨印表機的墨盒非常昂貴。 我們買哪乙個？根據您的列印量，購買噴墨印表機進行少量列印，購買雷射印表機進行大量列印。
因此，裝置管理應全面，對裝置型號的選擇、裝置的設計、裝置製造、裝置報廢的結束全過程進行管理。 因此沒有必要購買最便宜的裝置，而是最合適的裝置。
中國乳品行業最賺錢的公司是哪家？有人會說是蒙牛或者伊利，但其實兩者都不是，而是利樂，為這些乳企提供包裝。 這聽起來令人難以置信，但這是真的。 利樂發明了利樂枕式包裝，最初是免費提供給乳品公司的，但當公司開始依賴它時，它開始賺錢，因為它壟斷了這個行業。
因此，重要的是要考慮裝置整個生命週期內消耗的總成本，而不僅僅是採購**。
減少空間
中國很多公司喜歡建大廠，布置裝置，這不是一件好事。 有一些外資企業，包括廣東的一些民營企業，其空間利用率非常高，裝置非常緊湊。 這有什麼用呢？
首先，裝置越緊湊，搬運距離越小。
其次，場地的成本也是一種成本。 例如，如果你的工廠是20萬平方公尺，但實際上，你只需要10萬平方公尺來放置現有裝置，那麼你將多支付一半的工廠租金和折舊。
我去了北京的一家日資公司，所有的經理都是中國人。 他們告訴我，公司給他們的薪水相對較低。 然後我們聚在一起，為什麼會這樣。
於是我告訴經理們，“日本人怎麼給我們工資？它們基於日本的工廠、裝置的消耗和員工的工資。 比如日本10萬平方公尺的廠房就夠了，我們這裡用了20萬平方公尺，多出來的10萬平方公尺就要花很多錢了。 花在這上面的錢越多，員工的工資就越少。
工作場所不是越大越好，而是越小越好。 當然，必須有一定程度的小，通過那個程度並不好。 企業給工人加一點工資就覺得很苦惱，可是工廠這麼浪費，佔那麼多地方也不苦惱其實，員工的工資是小浪費，工廠是大浪費。 因此，需要注意的是，空間越小越好，這也是降低生產成本的一種方式。
當然，很多時候，工廠的規模已經固定下來了，沒有辦法。 但是，我們可以在工廠保持不變的情況下提高生產能力嗎？
一般來說，取消傳送帶線、縮短生產線、將單獨的工作站並入主生產線、減少搬運等措施將減少生產中對空間的需求。
此外，U型生產線的建設還可以減少生產中對空間的需求。 一般裝置的擺放是排成一排的，非常壯觀。 但是，單線擺動占用了大量的工作空間，因此現在提倡使用U型生產線，這樣可以將位置減少一半。 工作場所成本高嗎？是乙個非常重要的成本，尤其是在場地租金高的時候。
即使是自己的場地，最好使用U型生產線在同一場地安裝更多的生產線而當你想擴大產能時，不要馬上考慮建設新的生產工廠，而是看看現有的場地是否可以精心布置，為更多的生產線節省空間。
縮短生產交付週期
交貨時間是什麼時候？交貨時間是從公司支付採購材料和消耗品到公司收到所售貨物貨款的整個過程。 因此，交貨時間代表了資金周轉的速度。 生產管理的責任是盡可能縮短產品的生產過程，過程越短，成本越低。
交貨時間受產品或服務質量的影響。 換句話說，我們認真對待每一件事，每一件產品都以合格的質量傳遞到下道工序，交貨時間將縮短。
未來，訂單越來越短將成為一種趨勢。 處理較短交貨時間的乙個好方法是我們前面提到的JIT生產方法。