蒸發2000億，李寧又陷入危機！安踏創始人早在13年前就預見到了這一點！
早在2024年，時任安踏CEO的丁世忠就表示"李寧不再是安踏的對手"。
當時，大多數人都會認為他的話不是真的，因為李寧如火如荼，是全國體育用品行業的佼佼者，年收入最好的人之一。
2024年，它就像乙個分界點，安踏的丁世忠一路攀公升，安踏現在在體育管理方面佔據了第二名，僅次於耐克品牌。
李寧一直遭受著兩次衝擊：一是為了盤點，不得不走出山去擔任臨時CEO;二是遭遇了全國性的規模"李寧， 中國"潮汐，潮汐不再起作用。
但當丁世忠交出執行董事的職位時，他逐漸退居幕後，而李寧則獨自一人"李寧"村。
12月8日，李寧**成交價僅為560億港元，較高點蒸發逾2000億港元。
相反，安踏不僅是中國第一，而且市值是李寧（2,079億港元）的四倍。
在營收方面，李寧也遠遠落後於安踏。 2024年，安踏總收入為5365億元，而李寧只有258億元。 兩家公司在第三季度的收入差異增加了兩倍多。
為什麼選擇李寧"國潮"牌子玩不出來，丁世忠可以高枕無憂
一種理論認為李寧只有乙個字母"li ning"，丁世忠有不止乙個字母"anta"。如果你只看書中的數字，確實如此。
不要做中國的耐克，做世界的貘"。
在過去的15年裡，丁世忠可以說是乙個偉大的品牌"救世主"，乙個以其出色效能脫穎而出的品牌，如 Fila、Dicente，然後將其作為稀有杯重獲新生。
過去，Antares是乙個運動品牌，現在，Antares是乙個運動品牌管理公司。
就連風險投資界也開始向丁磊學習，希望從他的成功故事中找出答案"器官"。
安踏從中國晉江生產的低端品牌到大品牌的根本性飛躍，是安踏收購和運營FILA的根本性飛躍。
2024年，丁世忠投資46億貝拉，收購多家FILA零售商（中國經營權、品牌使用權），僅50家門店虧損3000多萬元，將自己定位為高爾夫運動服飾的領導者。
時至今日，FILA已成為安踏的"半個國家"，年利潤遠超收購價。
安踏的獨立授權管理團隊經過深入調查，確定了FILA"回到時尚"定位。
菲拉早年以時裝設計而聞名。
據了解，FILA的老爹鞋等暢銷產品，靈感來源於過去的設計產品"二次開發"。
大眾市場的鞋類和運動服爭奪市場滲透率，而高階鞋類和運動服則爭奪品牌關注度。
如果沒有頂級FILA品牌的品質作為指導，安踏很難單獨取得品牌成功。
事實上，在 2000 年代初期，李寧幾乎也以收購義大利品牌 Kappa 的形式擁有了一家 fila。
在銷售高峰期，河童的銷量不僅超越了主品牌李寧，還超越了耐克。 然而，由於後來過度擴張、缺貨、店鋪組織不合理，河童很快就倒閉了。
從併購到取得重大成就，再到保持低調，Kappa只用了不到十年的時間。
13年多來，從2024年收購到大豐收爆發，FILA也一直保持著謹慎的擴店步伐，可見安踏的耐心和韌性。
與其說是安踏，不如說是安踏"貴"在FILA上，還不如說是丁世忠拯救了乙個品牌。
安踏在多品牌運營方面甚至優於耐克和阿迪，而耐克的喬丹和Once-Yeezy則未能實現類似的業績衝擊。
它還為隨後加速收購 Descente 和 Beginning Bird 的母公司 Amalfin Sports 奠定了信任基礎。
安踏於2024年收購並在中國獨立運營的日本品牌Dysant是另乙個奇蹟。
在進入中國市場的八年中，DysenTech的營業額已達到50億歐元。
與 FILA 一樣，Dysant 也擁有專業背景——在滑雪服領域，Dysant 專注於面料技術，並擁有世界上第乙個用於冬季服裝的自加熱系統。
受惠於全國風向，李寧在時尚業務中的份額從25%（2024年）迅速上公升至43%（2024年），幾乎與安踏FILA的增長曲線一致。 但去年，李寧在這一領域的業務份額下降到32%。
事實上，FILA也面臨著增長瓶頸，但其活動正在放緩，增長率保持在20%左右。
李寧為什麼會一落千丈？因為高階的李寧並不符合使用者對運動消費體驗的感知。
李寧的漲價經常賣到1000元以上，趕不上它的溢價。
因此，進入2024年，李寧公司面臨著新產品漲價、打折銷售的局面。
過去，人們購買李寧是為了時尚和情感消費，而不是為了專業消費。
優衣庫創始人柳井正曾直言不諱地說："任何想繼續擔任時裝公司負責人的人都會面臨風險"而李寧現在正面臨著這種風險。
在新的消費形勢下，只有乙個地方可以有沒有德的品牌，那就是銷售點。
今年上半年，奧特萊斯銷售額達到 1300 億美元，已經超過了 2021 年全年預計的 1000 億美元。
從收購安踏可以看出，每個品牌都有專業的支援，無論是在設計上還是在專業性上。 這意味著品牌昂貴是有原因的。
相反，很多中國品牌趁著消費公升級的趨勢，只想打造更精緻的形象，賣出更貴的產品，卻忽視了自己的建設能力，這是非常昂貴的。
品牌力不足，銷售只能適得其反。
安踏的成功不是因為這個"孩子們打架更多"，李寧堅持"李寧"，而不是單一的品牌戰略。
相反，在國潮之外，李寧並沒有為自己找到乙個堅實的基礎，讓消費者相信李寧是值得的"更貴"。
無論是引以為傲的籃球訓練鞋，還是專業的運動鞋，李寧和阿迪達斯都等同於沒有突出的產品賣點。 賣得不好，不是**的問題，也不是少數品牌的問題。
看看阿迪達斯進軍奧特萊斯，這些產品，就算沒有惡意，你會不會動心？
更何況，如果連自己的品牌都經營不好，買新產品能解決問題嗎？
也許是藍莓救了爺爺，把他們乙個個送進了屋子。
結束。 作者：何正生。
發行商： yiyimu