苦苦掙扎的明星不可能總是身居高位，扶持下一代，退居幕後“指揮”是大勢所趨。
房地產世代逐漸退居幕後，房地產二代逐漸浮出水面。 在融創近期的調整中，孫巨集斌的兒子孫哲義擔任融創北京總裁，被解讀為第二代的訊號。
剛剛召開的政治局會議定下了基調：以進促穩定，先建立後打破。 雖然不僅適用於房地產行業，但這八字政策對於當下的房地產行業來說也是乙個突破性的政策。 它也可以是第二代的商業戰略。
孫巨集斌的長子孫哲義接任融創北京總裁，這被認為是融創未來接手融創的乙個訊號。 **潮汐的第二代並不奇怪。 關鍵是，二代之後，如何做到不立不斷？ 尤其是如今，很多二代企業都面臨著類似的困境。 第二代“站立”從第一代開始？ 以及如何在各個方面恢復信心？
下面我們一起來看看楊慧妍面臨的問題，以及**之後的解決路徑。
12月8日，碧桂園集團召開月度管理例會，連續第四個月採用同一主題：堅定信心，勇往直前。 這句話是說給公司全體員工聽的，其實也是對外界說的，其中就包括購房者、資本市場、上下游鏈條、地方**等等。
董事長楊惠燕在會上表示：家族以“砸鍋賣鐵”支撐公司，公司將努力探索一條盡快恢復正常經營的有效路徑。
一些比較嚴肅的人質疑這種說法，砸鍋賣鐵保證交貨，撐起公司發展，這難道不是企業應該做的最基本的事情嗎？ 不用認真，現在的房地產環境是不一樣的。 這句話在政治上是正確的、自信的、堅定的和勇敢的。 在某些情況下，信心比**更重要！
楊慧彥指出，未來12個月，公司將有三大任務：保交期、保運營、保信用。 保交：今年前11個月，碧桂園的交割量為行業第一，明年碧桂園將按照這個實力進行交割; 保障管理，即保護團隊和銷售; 守信用意味著積極償還債務。
這三點，就是楊慧豔帶領的碧桂園明年的工作方向，非常清晰明了。 碧桂園力爭成為房企早日復甦的典範。
其實，這個方向也是首家成功的國內外重組房地產公司融創面臨的主要問題：如何盡快恢復正常經營？ 剛剛接任融創北京總裁的孫哲義，在父親的帶領下，在一群融創元老的協助下，也面臨著同樣的問題。
今年9月3日，融創北京主體專案北京東四環融創一號院於當日開盤時成功認購**169套，總認購金額56套2億元。 這樣的熱銷現象能否變成常態和整體，以北京為首覆蓋全國，如何在產品層面樹立標桿，還有很長的路要走。
這是其中之一。
當乙個企業發展到一定階段時，大公司難免會生病。 很難恢復堆積，需要慢慢調整和調節。 尤其是遇到突如其來的時代變遷時，大船更是難以掉頭。
孫洪斌在反思融創危機時，曾說過這樣一句話：投資過於樂觀進取，管理授權過於分散。 這並不是很多企業面臨的普遍問題。
近日，JD.com 董事長劉強東在內網發聲，將.com京東的問題歸咎於自己管理不善。 究其原因，JD.com 某員工在內網表示，京.com東目前**機制過於複雜，大促主動性差，需要集中力量調動各品類資源。 此外，現有低價策略的實施還不夠全面，雖然每天都在進行比價工作，但還不夠，不僅要實現與朋友一樣的**，而且要比朋友的**低，或者進行“主動破價”，讓朋友跟進。 你不能只用單一爆款產品的策略來低價。
看，普通員工都知道，一定要主動“闖關”！ 企業高層怎麼可能不知道。 其實，不是我不知道，而是需要時間和策略。 一口吃胖子，一下子變成瘦子，你我都知道，不是很現實。
那麼，這個問題是如何分解的呢？
目前，企業採取的策略是精簡公司，去繁化化，去精益。 在這一輪房地產風波中，倖存下來的正是那些不冒險的小而美的公司，值得關注和思考。
而這場精簡之戰已經在房地產行業開始了。 12月5日，碧桂園組織架構調整，將14家區域公司合併為7個新區域。 今年3月，碧桂園宣布計畫兼任事實上的區域總裁，將原來的58個區域減少到29個。
統籌精簡兼併方式：省市或區域兼併，強弱兼併，大兼併小，要做強區。
這樣做的好處是節約成本、扁平高效管理、資源協同互補、組織和業務適應能力得到提高，優秀人才盡最大努力聚焦核心領域做大做強。
用乙個流行語來說，就是“整合”。 突破性發展的融合，如果做得好，也可以起到引領和示範作用。
但是，一次重大調整難免會引起利益鏈的動盪，調整後未必是最好的結果，處理不當也可能造成一連串**。 但現階段，企業是被現實逼著這樣做的，絕不能死得更快。 近日，華嘉創始人在接受採訪時表示，最令人遺憾的決定之一就是不早點精簡人員，再加上其他方面的惡性迴圈，公司最終夭折。
第二代**，大調整在所難免。 這是為今後更好的管理做準備，釋放企業新的活力，重建信心。 當然，這並不是說企業中的人越少越好，而是需要更精準、更高效的人才，需要對企業未來戰略適應程度更高的人才。
如果你不站立或折斷，這是第二個。
在第二代之後，最充分體現的應該是新車型，也就是第三代。
根據**再次，房地產供需關係發生了變化，必須構建新的房地產開發模式。 具體路徑是加快保障性住房建設、城中村改造和“平時應急”公共基礎設施建設，這些都針對房地產存量時代。
這是未來行業扭虧為盈的關鍵，房地產必須主動適應行業面臨的重大變革。 這是乙個反覆的提醒。 也就是說，短期是先穩定市場，通過各種調整手段，長期通過上述新模式，採取短期和中長期相結合的調整方式。
“三大工程”的規模有多大？ 據華泰**測算，目前保障性住房建設缺口約為800萬至1700萬套，有望帶動投資16 兆 - 47萬億元。 城中村改造也有望成為推廣新模式的抓手，建設安裝總投資將達到8個81萬億元。 “平時應急”基礎設施也將對文化旅遊、醫療、康養等行業的投資和消費起到巨大的刺激作用。
如果我們談論這一代的房地產，它是一種粗糙的土地建設出售模式; 那麼第二代則面臨著乙個更加精緻、豐富、多元化的房地產。 這種新的質感也是二代努力的方向，然後把之前的房地產邏輯應用到現在企業的發展中，不可持續或長遠，也不是現在的時代需要的，所以未來的房企需要有新的標籤和特色，這也是二代的方向。
進一步擴充套件，資本也沒有放棄房地產，而是向新的房地產敞開了懷抱REITs如火如荼地發展，範圍的擴大和審批的速度，都預示著房地產行業的新機遇。
從孫哲義的履歷來看，他有資本、文化、文旅等方面的工作背景和經驗，再加上主營地產業務的沉澱和積累，為實現“破體制”增添了更多的可能性。