作者：陳春華。
編輯：騰月。
*：《哈佛商業評論》中文版。
目前，各種影響因素的疊加使企業面臨前所未有的複雜性，管理者試圖從數位化轉型、練功內功、對外挖人、孵化新業務、向優秀企業學習、引入新的管理模式和新技術等多個維度進行調整，但這些努力可能並不能真正解決問題，管理者對成長和未來有更多的焦慮。
當今企業面臨的環境複雜多變，意味著管理者不僅要將戰略與外部環境和產業條件聯絡起來，還要將戰略與組織和人結合起來。 今天的企業戰略是面對持續的環境變化而做出的動態選擇，同時也是乙個共生的生態價值創造過程。 更有必要看到核心變化土地、勞動力和資本不再是核心要素，知識所有者允許這些傳統生產要素被轉移、聚合和重組，以產生完全不同的價值。
我們在調查中發現了乙個有意義的現象，一些企業不僅不焦慮，反而保持了戰略重點，能夠撥開環境迷霧，取得良好的經營業績，基於這個現象，以及我們對組織成長的研究，我們可以得出：管理者可以通過戰略制定和組織實施來找到企業的“成長戰略”。
影響企業生存成長的四大力量
在傳統的戰略制定方法中，戰略更多地與外部環境相關，強調巨集觀環境趨勢的影響作用，更強調企業所在行業的影響。 特別是在競爭戰略的制定中，產業結構的意義非常重要，戰略設計是沿著兩個基本維度進行的：客戶價值維度和產業價值維度。 如今，數字技術作為關鍵影響因素發揮著至關重要的作用，從巨集觀環境、產業結構和產業空間、客戶和客戶價值以及組織和組織邊界等多個維度帶來巨大變化。
因此，我們提出將影響企業生存和發展的四種力量結合起來。 即企業的外在摩擦力和驅動力，以及企業內部組織的引力和自驅動力，這四種力量一直伴隨著企業成長生命週期的全過程（如圖 1 所示）。
圖1）。外部摩擦
外部摩擦可能以多種方式產生，包括同行業的競爭對手、不確定的行業合作夥伴關係、不熟悉的客戶和市場條件、各種巨集觀環境因素的挑戰，甚至資金短缺。
隨著企業的不斷壯大，新的摩擦、新的競爭格局、行業技術的迭代和變化、行業新進入者的衝擊、巨集觀環境趨勢的變化等因素產生負面力量，導致行業成本、利潤、增長空間發生變化。
回首中國家電企業40年的發展歷程，伴隨著外界摩擦，原材料、產業配套基地、產業工人的成熟和素質、資本、新技術應用、數位化轉型、全球化和國際市場、消費習慣和文化差異構成了這個行業的外摩擦，這也是曾經輝煌的家電企業紛紛離去的原因。今天的場景，如熊貓電子、春蘭空調、廈門電子等。
外驅動力
與外部摩擦相反，產業發展、技術創新、人類福祉和善良的誕生，作為外部環境的積極力量，始終是推動企業成長的動力。
在產業發展週期中，行業本身就是企業生存壯大的動力。 即使在工業衰退時期，企業也往往通過新技術改造或產業轉移獲得增長空間。
技術創新，特別是數字技術的深入發展，帶來了技術帶來的新領域和新價值，都給企業帶來了無限可能。
對人類福祉的追求，對自然與社會發展的責任，利他善良的本質，共同帶來新的商業價值與社會價值的融合，促進企業的可持續成長。 小公尺、JD.com 等新企業迅速崛起。
組織重力
組織引力既是企業穩定的壓艙石，也是使企業沾沾自喜、衰落的內在因素。 它由企業文化、管理制度、執行機制和員工行為習慣組成。
組織引力可以為組織發展提供堅實的基礎，它應該起到積極的作用，但往往起到消極的作用。 隨著組織規模的擴大，組織需要構建一種協調人員行動的方式，即組織架構的設定，這也會帶來“部門牆”，人員帶來的複雜性和消耗性，管理者可能形成官僚主義和形式主義的企業文化， 等等，此時組織重力帶來組織的鬆弛、反應，導致組織停滯不前，甚至衰落。
在評估通用電氣衰落的原因時，比爾·蓋茨（Bill Gates）認為，“不惜一切代價保持數位化的企業文化”的衰落是其衰落的罪魁禍首。
組織自我驅動
組織自我激勵是企業克服一切困難、謀求成長的內在動力。 組織的自我激勵首先體現在個體創業者身上，其核心核心是創業精神。 二是企業為保持在該領域的競爭優勢而積累的核心競爭力。 第三，是危機感和自我變革的文化和能力，不斷打破組織的引力。
正如張瑞敏堅持帶領海爾打造生態品牌一樣，他要求海爾“三個自我”和“三個新”擁抱數字技術，走出一條新路。 新東方受到巨集觀政策調整的巨大衝擊，于敏紅帶領新東方自我轉型，走出低谷。
以上四力貫穿於企業生存成長的全過程，對這四大力的理解和運用決定了企業成本、利潤和價值空間的選擇，也決定了戰略的方向和戰略實施的效果。 如果不清楚地了解這四種力量以及它們在優勢和劣勢上的變化，曾經處於領先地位的公司也可能陷入衰落。
“增長戰略”由三個基本戰略組成
企業領導者需要做的是使四種力量的合作用成為正向驅動力，我們將這種正向驅動力定義為“增長戰略”，並根據企業成長生命週期的路徑，以及增長戰略的本質，建立成長戰略的三大基本戰略， 每個戰略都可以獨立使用，對應企業生存和成長的不同階段，也是一種漸進的關係，在實現前者基本戰略的基礎上，後一種戰略可以得到更好的運用;三大基本戰略的結合，將產生持久的正向驅動力，推動企業的可持續發展。
1.有效的業務策略
2.客戶價值創新戰略
3.協同共生戰略
需要注意的是，由於數字技術的出現，一些企業可能會利用後兩種基本策略進入市場，但如果無法獲得第一種基本策略的結果，即使進入市場也很難生存。 因此，進入市場並不等同於能夠生存，想要生存下去，第乙個基本策略的選擇是關鍵。
1.有效的業務策略
第乙個策略是有效的業務策略。 經營活動是企業的主要核心內容，通過經營，經營者用最少的資源投入創造出盡可能多的產品和服務，以滿足人們的需求，從而獲得自己的利潤和增長。
乙個企業要想生存、盈利、成長，是保證其經營效益的基本前提。 一般來說，企業的經營是指與產生效益和價值相關的活動，如生產、銷售等，也需要具備投入資源和支付成本的能力，如採購原材料、雇用員工、採購裝置等。
企業管理是企業最基本的活動，只有實現企業活動的有效性，企業才能獲得實實在在的利益，也要表明自己得到了客戶的認可，獲得了最大的利益，獲得了利潤回報，也獲得了在社會上生存的機會。
在不同的領域，企業的具體經營活動、經營模式、盈利增長的模式都會有所不同，但通過對管理本質的理解和研究，我們發現企業的基本要素由以下四個基本要素組成：客戶價值、規模、成本和盈利能力。
有效的經營戰略是指將四個基本經營要素有機地結合在一起，通過計畫管理實現經營活動並取得績效成果的過程。
公司的經營成果是以銷售收入和利潤來衡量的，分別反映了企業的規模和盈利能力。 銷售收入來源於為客戶創造的價值，利潤是通過從收入中扣除“成本”而獲得的。 客戶價值是企業經營的起點和落腳點。 為了創造客戶價值，企業需要投入資源，也就是付出成本。 如果成本太高，客戶無法支付，那麼他們就會放棄公司的產品，公司將因為虧損而無法持續增長。 為了保持合理的成本，有必要利用規模經濟。 ”
讓我們來看看2024年的一家初創公司——智慧樹。 截至2024年，公司已服務超過1103所院校，每年有超過500萬名學生通過智慧樹選修其他學校的優質學分課程。
公司看似前途光明，但壓力更大，產品深受學校、教師、學生喜愛，收入規模化，但盈利能力差，公司再也不能靠融資解決問題，公司生存存疑。
意識到問題所在後，他們重組了經營模式，確定了“看樹贏林”的經營戰略，並圍繞戰略做了四點調整：
一是取消省級公司架構，直接組建100多個“課程棧”團隊，進駐高校與教師合作，直接承擔高校數位化任務。
二是簡化產品和服務類別，選擇客戶價值最大的產品作為核心收入產品，聚焦核心產品，在保證質量的前提下，將其他產品和服務調整為免費模式。
三是公司業務重點圍繞500家核心客戶，基礎服務覆蓋客戶全範圍。
四是加強經營計畫、核心經營績效目標的管理，落實全員每週目標管理。
有了以上四點，公司不僅服務了2100多家客戶，而且增長迅速，營收和盈利能力都提公升到了乙個新的水平。 掌握有效管理能力的團隊，幫助企業攻克生存和發展的瓶頸。
2.客戶價值創新戰略
在有效運營的基礎上，智慧樹網路開啟了第二階段的發展布局，即客戶價值創新戰略。
實現客戶價值創新戰略需要企業具備組織能力，不僅要集中管理效率，獲得更高效率的產出，還要為探索研究提供投入，引領行業和市場變革。 組織能力的體現是確保支撐原有業務的組織體系被啟用，並不斷探索和實現確定性需求，以實現可持續增長。 同時，建立獨立於原有業務組織體系的全新組織體系，確保創造新價值的業務能夠有效開展。
智慧樹網路的做法是建立獨立於成熟業務的創新團隊，確保新業務所需的崗位、資源和能力。 麻雀雖然很小，但它有各種各樣的器官。 讓新團隊擁有全新的組織架構和績效體系，明確新業務的業務目標，具備從一開始就獨立面向市場、觸達客戶的能力，從而在新業務前期快速完成產品迭代、 業務流程和規範的建立，以及模型客戶開發。2024年，選課2413所學校數量，選課人數3129萬人次，智慧樹網也進入快速發展通道。
在四力交融的交動下，企業一直處於不斷變化的環境中，即使企業具有相對的規模和資源、核心競爭力，但隨著內外力量的不斷變化，現有的資源和能力無法幫助企業應對新的變化，甚至可能因為依賴原有的道路而阻礙企業的創新發展。
我們通過研究發現：客戶邏輯比工業邏輯或資源邏輯更可靠一方面，我們可以通過滿足客戶需求來成長，另一方面，我們可以通過探索和創新客戶需求來成長。 因此，第二個基本戰略是客戶價值創新戰略。
挖掘確定性需求就是我們通常所說的滿足客戶需求，這裡要強調如何持續了解客戶需求並找到實現這些需求的方法，根據麥可·波特的聚焦策略，這種策略聚焦於特定的客戶群體，以單一的、具體的、更高效的服務物件來定位客戶，其需求更加高效， 成本更低，效果更好，服務特定客戶群體。
基於羅伯特·勞特彭的4C理論，即客戶、成本、便利性、溝通，我們可以找到四種挖掘確定性需求的方法，即生產客戶需要的產品，關注客戶購買的成本，在購買過程中充分考慮客戶的便利性，實現與客戶的有效溝通。
探索需求的可能性，也就是我們通常所說的創造新的客戶需求，尤其是數字技術的出現，一方面重新定義了產業空間和產業價值，打破產業邊界，帶來前所未有的新價值另一方面，技術的發展給了我們更先進的服務手段，使企業與客戶的接觸點越來越豐富多樣。
這不僅可以幫助企業更好地服務客戶，還可以更深入地了解客戶的痛點、潛力、未被發現的需求，客戶洞察將變得越來越準確。 在2024年的文章《客戶主義：數字時代的戰略邏輯》中，我們提出了“RIIF客戶主義戰略模型”。 探索各種可能性的需求需要企業問自己四個問題：
您知道您的客戶在期待什麼嗎？
你能給你的客戶帶來想象力嗎？
未來哪些技術進步將對您的領域產生影響？
你有決心和能力打破常規並應用激進的技術嗎？
3.協同共生戰略
數位化浪潮衝破了行業之間的壁壘，以前所未有的方式連線了不同的元素，人們用“數字滲透”來比喻數字技術對行業邊界的突破和融合，數字技術創造了乙個完全不同的生態空間，讓很多行業獲得了更高的層次，原本沒有價值空間。
協同共生是數位化時代企業生存的基本方式，協同共生戰略應運而生。 其根本原因在於，數位化技術改變了企業價值的流動方式，推動企業從提供客戶價值的唯一載體，轉變為在多個客戶價值連線節點上為企業、產業夥伴和客戶創造價值。
協同共生可以分為三種情況，一種是組織內部協同共生的整體效果，通過生產、營銷、技術、管理等環節創造價值而共同工作。
二是組織的外部協同共生，使組織在價值網路中與其他企業共享資源和能力，獲得比獨立企業更大的成長空間。
三是指不同組織之間的協同共生，不同行業和領域的企業通過相互協作和共同創造，創造出原有行業或領域從未見過的新價值。
在《重新思考產業：數字時代的生態空間》一文中，我們確定了生態空間的三個維度，即“生態空間的三維模型”（如圖2所示）。
圖2）今天的公司可以擁有與原始行業完全不同的價值空間：
生態領域的“新價值”——在聚焦主航道的同時，借助聯動效應，探索主航道延伸的機遇，開拓新領域。
生態利基領域價值——企業實體與數字元素的結合，線下與線上的結合，“真實”與“虛擬”的融合，產生新的價值。
“生態時域”價值——企業有能力自行迭代，不斷更新商業模式，不僅活在當下，而且實現長遠發展。
在企業的實際發展中，主渠道的發展需要著眼於行業的深度價值挖掘，做好實物價值和當期競爭力，同時也要具備在主渠道之外拓展新領域的能力，拓展未來發展的虛擬價值和長遠價值。
在這個過程中，競爭戰略與共生戰略相輔相成，不僅要發揮核心競爭優勢的作用，還要不斷迭代，產生新的價值創造能力既要回歸行業本質和市場規律，又要掌握數字技術拓展新價值的能力。
我們將這種新的組織結構能力稱為“組織立體結構”，即“圍繞客戶價值共識構建自己的數字生態結構、數字組織結構和數字業務結構，從而塑造自己的數位化運營活動、數位化業務活動和數位化行業活動，進而優化客戶價值流的方向和效率， 從而達到更好地創造客戶價值的目的”。
三維結構為：“業務-客戶維度”、“運營-組織維度”、“產業-合作夥伴維度”。。組織的核心是以客戶為中心，企業需要圍繞客戶開展的數位化業務活動重構管理架構，以便更好地協調業務合作夥伴和行業合作夥伴，最終創造和實現數位化客戶價值（如圖3所示），這也是組織數位化轉型的三維結構。 借助數字技術，企業可以重塑組織結構、業務結構、生態結構，實現組織內部、組織外、跨組織圍繞客戶的價值活動，從而創造新的增長空間。
圖3）企業需要一種共生文化來實施協同共生戰略。在《共生：未來企業組織進化之路》一書中，我們提出了“共生組織”的概念，提出了構建共生組織的四重境界，其中第乙個是共生信念。
共生信仰很簡單，符合自然法則，我們“從自然法則中理解愛、尊重與和諧，所以我們確信。“自我克制”、“中立和利他主義”、“致力於成長”為共生組織建立共生信念的三個特徵”。 這三個特點可以使企業承擔起更廣泛的利益相關者價值共生的責任，找到共生模式，並有能力促進利益相關者的協同成長，創造企業、企業和社會的共同價值，從而獲得企業自身的可持續增長。
企業需要採用協同共生的策略，將外部摩擦轉化為業務增長的動力，而居家正是這樣做的。
2024年，愛比超、大號兔、齊家網等網際網絡家居企業獲得充裕資金，發展迅速。 對於家居建材企業線下模式的成功來說，這無疑是乙個巨大的衝擊，作為傳統家居企業中佼佼者，尤其感受到網際網絡技術、消費者行為變化、資本等外部摩擦凸顯，他們需要找到突破的途徑。
然而，他們很清楚自己的優缺點，傳統的門店運營，合作多年的商家是他們的優勢，但他們對網際網絡技術、新商業模式的理解和駕馭能力不足。 一方面通過數字技術平台鏈結賦能B端生態合作夥伴，包括門店、工廠、經銷商、導購、物流服務商等，另一方面為C端消費者提供選品、店內體驗、店外決策、上門服務等一系列服務。
截至2024年，數位化運營平台“東窩”已實現平台交易額357億元，年活躍使用者超過1200萬，入駐“東窩”的合作門店560家，其中40%來自居然之家，另外60%來自其他門店。 同樣，“洞窩”上的6萬家經銷商中，有一半以上與房屋無關。 我們與同行、行業合作夥伴和利益相關者建立了共生的文化和價值空間。
通過數位化轉型，家居從B端業務向C端服務延伸，從線下實體店拓展線上線下融合的完整價值空間，從家居建材連鎖模式向S2B2C行業服務平台轉型，從只經營“場”的價值空間轉向運營“人”和“貨”兩個新的價值空間。
組織價值重構是企業數位化轉型的一大挑戰。 為了應對挑戰，該公司在六個領域進行了自我改造。
一是打破傳統職能分工的組織結構。 組織結構是圍繞“S2B2C”模型的“B”、“C”、“S”三個方面構建的，即組織的立體結構。 分公司只有三個部門，第一連鎖部、服務部、綜合管理部。
二是打破傳統的線性過程模型。 採用區塊鏈模式，所有C端部門都以客戶為導向，每個戰鬥團隊要服務一類客戶，類似於乙個軍團。 以客戶為塊，以員工綜合能力為鏈條，構建部門內部設定。
三是崗位角色重構。 與老闆掛鉤，與客戶掛鉤。
四是以數位化系統促進人類效率的提公升。 隨著數位化系統的進步，後台財務人員減少了42%，人力系統減少了33%，人的效率是37次。
第五，零工平台。 把公司的對外服務放在平台上，員工就可以在平台上接單了。 我們去調查的時候，去看了總部屋頂上的花園，乙個特別喜歡養花的員工接命打理公司的花園。 實際上，Home提出了一項政策，以一年的物業成本降低一半的物業成本作為獎金來激勵員工。
六是長期堅持企業文化的引導，倡導員工為自己工作。
增長戰略的本質
在技術不斷發展、滲透到各個領域並帶來不斷變化和複雜性的環境中，企業需要做的是克服一切困難保持增長。
只有成長才能應對變化，解決生存和發展問題，以有效管理解決生存問題，通過客戶價值創新獲得增長，通過協同共生獲得可持續增長的價值空間，貫穿於組織與戰略的高效契合。
在行業和組織邊界不斷被打破的現實中，企業管理者只需要抓住增長的主線，就能找到生存和發展的空間。 這三個基本戰略類別構成了增長戰略（如圖 4 所示）。
圖4）成長型戰略的本質是戰略與組織的融合，戰略不再是資源模型，而是能力模型。有成長能力的企業將獲得可持續增長的空間。 （本文完）。