很高興有機會在疫情結束一年、中國零售業迎來拐點之際，代表啟誠與大家分享。 與這個拐點時代相呼應，演講題目是“消費'買方時代'下零售鏈的三大變化：折扣、社群、製造”。
啟誠資本是一家領先的消費投資公司，其願景是幫助“新一代消費冠軍”。
我們最多有五個：在中國最大的零售公司 JD.com 的支援下成立的最以消費者為中心的投資者，最早和最大的投資者，以及最專注於加入該行業的解決問題的投資者。
啟誠主要投資消費行業“新一代民族連鎖”和“新一代民族品牌”兩大主題，聚焦大食品、大家居、生活方式三大板塊。
啟誠投資的“社群萬店連鎖”企業擁有2萬多家門店，這些業態加起來銷售規模超過600億元，三年內應該會上公升到1000億元以上。 我想與大家分享他們的實踐。
首先，我將向大家丟擲乙個觀點：中國零售業已進入“買方時代”。
在過去的20年裡，中國在加入WTO後，無論是城市化、數位化，還是加入WTO，都逐漸成為世界工廠。 我們已經從原來的供大於求時代發展到供大於求的“買方時代”。
與日本相比，日本在經歷了七八十年代的快速增長後，進入了產能過剩狀態，產能利用率在“失去的三十年”中持續下降。
中國疫情後的需求變化也非常明顯大家都能感受到消費溫度驟降，消費者的錢袋更緊了，從過去的消費公升級，到今天會相對更加敏感，需求也越來越細分。
從發達國家的經驗來看，當供大於求時，話語權在品牌中，當供大於求時，零售商就會有更多的話語權這意味著，以品牌供給為主導的零售模式受到了中國零售業的挑戰。
原生態是服務品牌，以寶潔為代表的大品牌，通過在超市做正價**的形式，將大量商品配送到渠道，推動更多SKU供應給新品牌。
但是這個非常複雜的制度導致了乙個特別複雜的收費結構，比如品牌在產品上做了大量的工作，甚至員工可能都是以品牌為導向的，但實際上，隨著零售業的發展，這種方式肯定會慢慢減少。
在當今的“買方時代”，我們可以看到零售連鎖店的三個非常重大的變化：定價、位置和商品向折扣、社群和製造方向發展。
折扣零售今年增長迅速，是消費者最熱門的話題之一零食非常繁忙，已經成為消費零售賽道上的熱門公司，迅速增長到4000家折扣零食行業整體也在快速增長;
盒馬今年大手筆，做了乙個“動山價”來打倒自己的**;拼多多的市值一度超過阿里等等。
折扣的本質是做消費者的最佳機制，新生代零售商需要不同程度地從全鏈條上游走，逐步取代品牌主導的角色，完成選品和業績的工作。
原來大家都圍繞著品牌轉，但品牌主導的模式卻是巨大的損失。 這背後的原因，是中國所有品牌都在試圖構建流通體系，試圖在訂購、選品、倉儲物流等方面取代零售商，包括行業內的“深度配送”。
經銷商可以一路走到村鎮，經銷的銷售人員可以保證展示和動態銷售。 這會導致訂單不準確、重複更新和大量無效活動。
零售業最簡單的道理誰離消費者最近，誰會承擔更多的角色，發起整個鏈條，這件事自然就交給了零售商零售商還需要在轉型過程中承擔更多角色，更精簡的產品選擇和更強的單一產品管理能力。
二是質價比和需求分層。 雖然低價是今年非常有效的策略，但因為低價讓商品回歸本質。
然而，在較長的週期中，消費者不僅需要商品本身，還需要一些其他增值服務。 最後，零售商必須對消費者需求進行分層。
啟成投資了兩家與硬折扣直接相關的公司：零食正忙和多樂囤積。
我們在 19 年左右開始吃零食，很忙，並在 21 年初成為第一輪投資者。 當時，很多人並沒有把他看成乙個硬打折，而是乙個更具競爭力的便利店。
但我們認為零食很忙，核心是硬打折，創始人閆總是很擅長減法零食直接對接工廠，價格較低，通過減少搬運拆包環節降低成本率，最終將效益傳遞給消費者。 這與以效率為核心的硬貼現理念是一致的。
硬折扣第一步下零食行業費率的突破，是造成過去品類效率失衡的乙個非常重要的原因。
零食屬於中頻商品，商品流通效率慢於其他食品行業，價格差異較大。
接下來，我認為硬折扣將遍布整個類別多拉霍德就是其中之一。 他正在做更廣泛的品類，包括基礎產品和生鮮食品，類似於歐洲硬折扣ALDI模式，在大公尺、麵粉、糧油等綜合食品品類上做硬折扣。
在社群方面，可以看到近兩年在社群裡開了不少連鎖社群店。 中國是乙個人口密度和居住密度都比較高的國家，這在世界上是獨一無二的。
中國大約有30萬個住宅區，容積率為20左右，社群的格局是相對密集封閉的居住環境，因此購買力和**非常集中在社群。
15年來，老百姓紛紛搬到新城的高層建築，小區入住率提高後，購買力增加。
目前，我國一平方公里的居民相當於5億的購買力。 1%的購買力可以養活一家商店。 但由於樓下沒有配套設施，距離沒有菜市場和超市，步行難以到達，這給社群商店帶來了很多機會。
在啟誠投資的企業中，有專門賣生鮮食品的倩阿姨，有專門賣冷凍產品的鍋環，還有賣零食的零食很忙，就是把超市裡相應的商品搬到了垂直品類品牌的家門口。
這種生意給老百姓帶來便宜的貨，距離也更近，讓他們可以少走一點路，其實是效率的提高。
基於社群的方法改變了許多零售連鎖店的運營模式：
一是集約開店在不同小區的入口處可以看到同一家門店，在密集的網格社群門店中截獲消費流量和零售客流量。
這與日本的零售業不同，日本的零售業主要在商業區開設高密度商店，但在中國，密集的地點更多地在社群。
其次，要想讓消費者走得更遠，開更大的店，就必須創造更大的差異化價值。
大型商店的零售商應該在商品的殺傷力和差異化方面做得更好，例如多樂囤積的**比拼多多便宜，山姆的自有品牌不同。
三是線上賦能進一步提公升了社群門店的單店產出。
當大家開一家60-150平公尺的小店時，店鋪的空間和街流是有限的，善用線上工具提高產品效率和人力效率，給消費者更多的SKU，是乙個重要的進化方向。
我們投資的社群店，錢阿姨，乙個3000戶的小區，一天能做到五六百客，基本就是正規客生意。 如何繼續贏得這些鄰居的信任，佔據錢包的最大份額，才是首先形成護城河的問題。
最後，製造業零售業的興起。 零售商不一定直接製造商品並投資工廠，而是會向上遊走，參與產品定義、訂單管理和原材料選擇等事情。
這其實就是打折的具體實施，在掌握了大量的洞察力和選品能力後，零售商從消費者需求出發來定義商品，價值鏈更短，效率更高。
製造幫助零售商增強競爭力，同時提高特色商品的競爭力。 讓我們來談談製造業如何幫助中國零售商提高競爭力的幾個例子。
首先，盒馬鮮生主要推廣自有品牌鮮奶，提公升了競爭力此外，胖東來推出的月餅是上架銷售的非常有特色的產品。
以日本為例，消費者需求越來越細分，需要抓住機會使用更多的產品。
日本品牌和渠道都建立了乙個叫做“產銷聯盟”的體系，大家都定下了計畫，品牌每年幫渠道100個產品，渠道過濾掉10個產品，其中兩個成為經典。 這樣穩定的商品鏈體系，降低了新摩擦的成本，是效率的基本保證。
此外，鍋環與上游工廠合作捕蝦也是乙個成功的案例。 通過洞察消費者需求，鍋環定製蝦丸、蝦滑產品，在廣州北海聯合研發出價效比高的蝦含量產品。
因為產品質量足夠好，所以在渠道銷售時非常受歡迎，也贏得了很多客戶在鍋環以外的渠道銷售。
最後，綜上所述，我們已經進入了消費的“買方時代”，在這個過程中，中國的零售、折扣、社群、製造業發生了三個變化。
本質的變化仍然是回到最後一句話零售商以消費者需求為核心，成為第一消費人，圍繞需求不斷迭代自己的業態。
如今，中國的線下零售革命才剛剛開始。 中國過去二十年所缺少的單一產品管理能力，以及定義商品化能力的缺失，將在未來隨著新一代零售商的崛起而不斷加強。
隨著這些能力的加強，零售業態將繼續發展。 以OK Store為例，該品牌將來自歐洲的硬折扣ALDI引入日本市場，但起初並不成功，後來又增加了生鮮食品和強化冷凍產品，突然實現了快速增長。
與日本相比，中國的消費市場規模更大，零售基礎設施更先進，在中國扎根的海外業態也需要整個行業的智慧。