危機管理是所有公司的必修課。
《戰勝危機：整個時代的公關自救指南》出自2021年出版的“中國第一公關人物”稱號的李國偉先生，書中有很多最新的危機管理案例，比如滴滴的“搭便車事件”、美團的“外賣騎手被困在系統中”、拉拉的“女乘客撞車事件”等， 等。 作者分享了他對如何管理企業危機的經驗和觀察。
李國偉先生的職業生涯包括新華社駐外記者和通用電氣等知名跨國公司的公關總監，在公關行業享有盛譽。 個人微信公眾號“李姐夫”。 在這本書之前，他還出版了《金領筆記：為什麼領導者不生病？ 和《品牌公關實戰手冊（李姐夫的20年公關**）》豆瓣評分為7分5 和 74.。
正確和無用的詞語無助於企業解決問題”。
正如作者所說，他自己討厭每天講原則，在危機管理方面，他告訴創業者，要堅持原則，要迅速反應，要充分溝通，全面溝通，完全透明。 這些正確而無用的詞語無助於企業解決問題。
本書是作者多年實踐和市場觀察的總結，其中提到的每一種方法和套路，都可能在困難的環境下面臨挑戰，甚至被顛覆。 因此，它不是一成不變的，而是要根據實際情況暫時“組合卡片”。
危機管理的方法是針對企業家的”。
在本書列舉的所有案例中，絕大多數都是公司的過錯甚至嚴重過失，筆者的立場是批評公司，為消費者討回公道，還是幫助公司渡過難關？ 不同的視角導致不同的視角，例如觀點和材料選擇。
作者說，在解釋方法的過程中，很明顯他是從企業的角度出發的。 雖然本書可以為消費者權益保護提供指導，但最終目的是幫助企業在錯綜複雜的危機中找到一點判斷和決策的參考依據。
筆者認為，只有了解經濟發展的基本規律，才能理解企業家; 只有了解企業家，才能理解我們在危機管理中遇到的無數變化。 不遵循常識的撲克牌，其實來自於創業者群體的基因，以及創業者面對危機的個性。
危機管理的方法是針對企業家的，儘管他們可以選擇不聽，或者只是為了在真正的決策中增加乙個選項。
為了讓讀者更容易更清晰地理解危機管理的過程，我對本書的章節進行了重新整理和組合，以下是作者從三個方面的觀點摘錄。
1.危機的判斷。
2.危機應對。
3. 危機後聲譽修復。
閱讀摘錄看似乾貨，但缺乏細節和血肉，有興趣的朋友想看硬貨，建議閱讀原著。
1.對危機的判斷。
1）危機的層次。
危機可分為三個層次：
是非爭議：**負面報道，網友負面評論。
本地事件：涉及單個產品或個人，對組織有一定影響的事件。
全面危機：涉及組織整體聲譽並影響生產和經營活動的事件。
在實踐中，我和公關界的朋友都遇到過如何在危機管理手冊中做危機分類的問題，如果簡單地說“重大危機”、“中度危機”、“輕度危機”，就會造成判斷混亂，最終變成“老闆認為重要就是重要”。 如果老闆認為什麼都不重要，團隊看似沒事，但又慌張了; 如果老闆認為一切都很重要，那麼企業將永遠不會平靜。
危機的程度需要乙個可衡量的指標。 比如，對3萬粉絲以上的大量批評和吐槽，比論壇上普通網友對產品的討論高出乙個層次; 中央電視台、新華社、人民**等官方批評，應該是更高層次的危機; 區域投訴和國家負面新聞也將對應不同程度的危機。
危機分級還具有防止集體緊張的好處。 有的公司老闆說，他們有清潔的習慣，眼裡不能忍受沙子，看到一點負面資訊就讓公司的公關部門處理。 有了危機分級和危機管理手冊，明確規定了什麼級別的危機需要用什麼資源，採取什麼方法應對，也是對老闆的必要提醒和約束。
2）危機的觸發因素。
危機觸發因素1：高喚醒情緒。
對於傳播，最大的刺激來自高喚醒; 對於危機溝通管理，我們需要關注消極的高喚醒情緒。 高喚醒的負面情緒包括憤怒和擔憂的類別，從字面上看，它是：公眾在焦慮什麼？
危機觸發因素2：主流**跟進。
高喚醒度（不是高八卦）是引發危機的重要因素，而在這個因素之上，主流，尤其是官方，以評論的形式介入，將迅速將危機提公升到新的高度。
官方**對危機公升級的重要影響主要來自以下因素。 1.掌握政策的能力 2描述和激發公眾情緒的能力 3對決策部門的影響 4代表決策部門向公眾傳達資訊的獨特地位。
當企業遇到輿情事件時，如何判斷官方媒體是否會“少發聲”，是否“堅決採取行動”？
主要有三點：1保持策略敏感。 2.熟悉新聞學的要素。 3.與官方媒體聯絡。
危機觸發要素三：**干預。
企業真正擔心的是**干預。 是否選擇干預與前兩個要素密切相關，即高喚醒情緒和主流隨訪。
這三個元素基本上都是按照情緒喚起的順序展開的-*，也會有交替、互動。
引發危機的三個因素是相互交織的，如果你看聲譽影響和長期影響，從短期結果的角度來看，干預是最關鍵的，即保持業務執行。
* 干預的方式和程度不同，當遇到危機時，企業可以自救，就是避免最深層次的介入的發生，根據一般關注的級別和行動方式，調查、調查、處罰、暫停業務進行整改、除名等，不同的執法部門採用不同的概念， 從企業自我保護的角度出發，盡量不要讓**採取“停業整改”等極端措施。
當然，企業在危機中的自我保護應該建立在維護公共價值和公共利益的基礎上，在涉及健康、安全、兒童、社會正義等事件中，企業必須將企業利益放在次要位置。
如何說服公司不要採取最極端的措施？
1.第一時間匯報溝通，誠實細緻。 危機發生後與**溝通永遠是第一班的首要任務，不要讓你的主管**部門被上級追究責任，對你的錯誤負責。
2.這不僅是關於溝通和懇求，更重要的是，關於提出解決問題的方法（公開道歉、賠償等），並迅速採取糾正措施。
3.外部報表事先徵求**意見或及時報告和記錄。
3）危機的三個方面。
簡單地說，危機分為三個維度：產品、道德和政治。
我們劃分維度不是為了學術研究，而是為了給企業決策者提供乙個分析危機方向的思路。
危機可以表現為三個維度之一：產品、道德和政治。
這三個維度之間可能存在某種程度的交錯，交叉點越廣，危機越深。
為了盡可能在單一維度上控制危機，產品危機有以下幾種情況：
有明確、權威的證據表明產品存在問題。
有不明確、模糊的證據表明存在產品問題。
對企業產品的主觀攻擊。
對產品危機的回應是有明確證據的產品問題：道歉，通過維修、更換、賠償等方式解決問題。 沒有明確產品問題證據的投訴：無條件更換客戶單價低的快消品; 技術性高價值產品與投訴人保持溝通，並承諾調查解決。 對公司產品的主觀攻擊：如果對銷售沒有重大影響，則無需直接回應; 它對銷售有直接影響，選擇不同的實體進行反擊。 可以看出，在三類情況下，產品問題沒有明確的證據，危機管理的波折較多，企業與各方的溝通也比較複雜，這也考驗著企業的各種能力。
我們提出以下原則：
1.對於明顯與公共道德相衝突的問題，及時道歉。 （阿里江範事件、美團、Ele.me“外賣騎手被困在系統裡”，杜蕾斯、喜茶、棉花時代、京東財經、支付寶、茶巖悅等，為**營銷內容或低俗廣告道歉）。
2.主動攻擊那些清楚地表明你擁有道德制高點的問題。 （中國乳業協會回應伊利、蒙牛國家標準不真實，JD.com 發文稱“遭遇黑公關”）。
3.在有爭議的道德問題上，避免特定話題並倡導新想法。 （小仙燉不談官司和產品，紅茂藥酒不論跨省抓捕的正當性）。
政治危機被定義為明顯違反乙個國家的憲法和核心政治主張，以及出於公認的政治原因抵制或限制企業。
我們可以將企業的政治危機分為三類，每類都有不同的衡量標準。
第1類：錯誤的政治立場。 這包括使用錯誤的地圖、錯誤的政治觀點等。 應對方法：道歉，一次道歉，徹底道歉，堅決改正。
第二類：中國企業因政治因素在海外被封鎖。 應對方法：避免政治，倡導交流，捍衛合法權利。
第3類：在華外國公司因選擇政治立場而受到一方的抵制或限制。 如何應對：避免政治，倡導共同的價值觀。
4）判斷危機的事實、價值觀和利益的模型。
運用事實、價值、利益判斷模型管理危機的意義：危機是一種極端狀態，其特點是突然爆發、資訊不明確、準備不足，決策者容易採取“先道歉”、“先發帖後說”等簡單的自我保護措施，而忽略了危機中複雜變化的要素。
對事實、價值和利益的判斷，基本上概括了危機發生後和行動決定前的乙個重要階段，這個階段可能非常短暫，但整體的思維過程是必不可少的，乙個成熟的思維框架必須有所幫助。 在危機中，我們往往需要在沒有足夠資訊和資源的情況下做出決定，並隨著三個判斷的不斷豐富和明確而調整我們對危機的反應。
2.危機管理。
1）危機管理能力。
企業危機管理能力由價值觀、領導力、管理流程、外部資源和溝通技巧五部分組成，價值觀是能力金字塔的基礎，是決定一切的基礎。
價值觀不在於漂亮的表情，不在於牆上漂亮的海報，價值觀的考驗在於你在危機中最看重什麼，你能放棄什麼，你在哪裡定下底線，能不能拒絕降低底線。
2）危機預警。
危機預警是開展良好危機管理活動的必要準備。
預防性溝通：與消費者溝通對公司行業的重大誤解。 例如，醫生認為，在醫院裡，沒有必要服從依法派出的警察，自動駕駛必須是“自動的”。 這種教育和交流最好通過第三方（例如，**）通過設定乙個供公眾討論的主題來完成。
漏洞排查：識別企業的主要風險領域。 對內，我們可以從製造業的設計、生產、銷售、售後等主要業務環節，以及網際網絡的前、中、後台等主要業務環節，明確可能存在的風險。 一般來說，潛在的危機是圍繞政策、行業、競爭對手和內部四個維度確定的。
敏捷機制：輿情監測是危機預警的基本配置。 根據企業的特點，確定是內部資源還是外部資源進行監控。
政策護欄：建立有效的危機防範外防線，借用最佳力量為行業形成政策護欄，保護企業自身。 了解工作重點，形成目標一致的課題，通過行業協會推動建立政策護欄。
3）危機應對的封鎖、疏浚和攻擊策略。
危機應對的基本策略包括阻斷、疏浚、攻打，三者可單獨使用，也可以綜合使用。
“封堵”是最基本的對策，封堵不是強行阻止人們說話，而是用溝通、道歉、賠償、調解等方式來阻斷攻擊、攻擊渠道和攻擊理由。 封鎖的目的應該是解決問題，在說服攻擊者的過程中，利用各種資源，如**和第三方力量，並建立必要的應急預案。
“疏散”是處理輿情最重要的策略。 一旦負面情緒被激發，事實的力量就會被削弱，甚至“一切都錯了”。 抓緊責任主體的引導，對自己負責，採取坦誠的態度，解決基本問題，再把主要責任推給真正的責任方。 在解決了導致危機的根本問題後，我們可以通過引發公眾討論來找到問題的根源，並動員所有利益相關者共同努力解決問題，避免下一次類似的危機。
冒犯“需要謹慎使用。 如果事實是確鑿的，而你被冤枉了，你可以使用從真相中辨別真相的策略（你完全錯了）。 但徹底冤枉的情況極為罕見，更多的攻擊**被用來攻擊對方的弱點（你不是很好，你不好意思說我），質疑對方攻擊的理由（你無非是蹭車流）。
4）如何應對危機管理。
危機應對首先選擇是否應對，當涉及重大公共利益時，你必須做出回應，如果不涉及重大公共利益，但對手吸引你深度參與，考慮不回應。
世衛組織：誰回應，對誰回應。 公眾利益越深，反應水平越高; 如果您不方便回覆，可以考慮通過第三方回覆; 原則上，回應所有利益相關者; 在危機中，員工是溝通的重要目標。
when：何時響應。 在其他情況下，“速度第一”並不是黃金法則，需要考慮反應過快是否會擴大不必要的關注，暫時不回應是否會讓輿論降溫，競爭對手是否希望你過快地參與進來。
位置：響應位置。 微信官網是最重要的渠道，也可以通過主流**報道進行回應，可以通過公司內部渠道——“給員工的信”，或者從外部到內部的口頭回覆。
內容：回應的內容（事實、態度、原因、措施）。 簡化的內容框架是：態度+成本。 費用包括：退貨賠償、停業整改、產品停售、責任人處罰等。
5）危機應對宣告的自查。
撰寫危機應對宣告是最簡單的工作，也是最困難的工作。
在發表宣告之前，我們還需要進行自我測試。 無論我們之前的行為在多大程度上是從公眾的角度出發的，所有的決定和宣告都不可避免地會從企業本身的角度做出，首先考慮的是保護自己，證明自己的清白，將責任推卸給他人，激發公眾對我們的同情和支援。
在新華社擔任記者和編輯的七年時間裡，我深深地感受到了新聞編輯室“一讀”制度的有效性。 在最後一道工序之前，往往會有乙個“初讀”環節，即投稿人打電話給沒有參與過稿件編輯過程的同事，整體閱讀，看細節是否合乎邏輯，數字的使用是否合理，字詞和標點符號是否誤用， 等。
在乙個企業中，“一讀”應該是不參與事件處理的同事，可以是中層管理者，甚至可以是普通員工。 他們閱讀了公關部門起草並由危機管理團隊審查的宣告，並可能提供不同的觀點和觀點來喚醒過度參與的高管。
大型企業應有自己的外部聲譽顧問團，可以包括前行業專家、資深編輯和記者、法律專家等，他們可以參與宣告的起草，如果太緊急，涉及太多企業機密需要外部參與，專家可以做“一讀”，他們會從專業和公眾的角度提供意見， 並填補漏洞。
當然，最方便的辦法是讓危機管理團隊測試即將到來的宣告，看看宣告是否具有以下六個“度數”：姿態、速度、高度、方位、尺度和溫度。
態度：是否足夠真誠，認真反思自己的問題。
速度：是否足夠快，可以回答公眾最關心的問題。
高度：擺脫自我中心和自我保護意識，從行業、社會、公眾的角度看問題，努力解決實質性問題。
慷慨：對批評持開放態度，不在乎誤解。
規模：承諾能否兌現，是否會觸發無限責任。
溫度：對於不屬於個人責任的事件，仍要向當事人表達感謝、問候和物質禮物。
在危機應對宣告中，同理心和倡導是主要出發點。 與公眾和受害者站在一起，讓他們的聲音幫助他們，而不是增加壓力和困惑; 首先，表達自己該如何做，並在此基礎上倡導更多的人監督、參與，共同創造乙個更美好的世界。
6）揚聲器。
發言人系統包括：統一的語音系統、發言人級別和發言人培訓。 統一的制度，確保所有員工在危機時刻都能在共同原則的基礎上發聲，而不是各行其是; 代言人層面對大公司不同崗位的發言人有明確的分工和協同操作; 發言人培訓是企業為指定發言人提供的不斷更新的知識和技能提公升工具。
說話者和回答者之間有乙個本質的區別：說話者在表達關鍵資訊方面是主動的; 回答者被動地回答問題，並被問題引導。
發言人的基本職責是傳播有關企業的關鍵資訊。 關鍵資訊的結構是乙個具有洞察力的核心思想，由數字、故事和引號支援。 傳播關鍵資訊的技巧是架橋和揮舞旗幟。 在危機中，有五個具有挑戰性和誤解的問題需要注意，包括：（1）是和否; （2）負面描寫陷阱; （3）在出現問題時承擔; （4）個人認知問題; （5）使家庭成員處於危險之中。
7）響應。
當你處於危機中時，**為了正義，你為了**。 匆匆趕到現場代表正義審判壞人，你需要把你的思想放在正確的框架中，盡量顯得不那麼可恨。
前線工作人員在危機中對現場做出反應的原則是：避免與記者發生衝突; 彬彬有禮的接待，既不謙虛也不傲慢; 前線員工迅速召集公關人員。
公關人員和發言人要在現場營造友好的氛圍**，避免在公司政策不明確時與記者討論實質性問題，說得太多會帶來更多風險。
建立日常關係，在危機中尋求主流幫助，傳播官方宣告，安排書面採訪，並發布對沖新聞。
一定規模的企業除了建立個人關係外，還需要建立應對自我攻擊的制度，包括：輿情監控系統、自動投訴系統、法律干預系統、舉報系統、法律訴訟系統等。
3.危機後修復。
危機後的聲譽修復需要關注三個關鍵領域：
1）解決核心問題，獲得理解。
要解決核心問題，就要保持信心+腳踏實地。 化危機為機遇理論上是可行的，但思維不靠譜，危機中你焦慮，只要活下來，不要想太多。
在危機的中心漩渦中，沒有人能冷靜地做出如此聰明的計算。 經歷過重大危機的企業，都了解當時的狀態，只想生存下去。 就像你摔斷了骨頭，被送往醫院，你只想著把骨折的骨頭找回來，想得越遠，想著自己能不能正常走路，想著以後想參加奧運會，拿到長跑金牌，摔斷了骨頭， 這顯然是不現實的。保持信心+腳踏實地是危機後的基本心態，行動需要解決造成危機的核心問題。
從短期來看，徹底解決危機帶來的核心問題往往會增加企業的成本，一些企業甚至推遲了上市等重要的業務發展目標，但從長遠來看，這種投資有助於企業建立更強的護城河，提高競爭對手的門檻，在公眾心目中形成更強的負責任企業形象。
2）促進對話，重建信任。
倡導對話是重建聲譽的基本途徑，甚至對話也是人類生存的基本途徑。 公共關係被定義為“塑造身份和社群的對話”。 我們的生存離不開對話，修復我們的聲譽離不開對話。吐痰是對話的高階形式之一，網際網絡時代的對話需要更慷慨、更吐痰。
3）防範脆弱期的次生風險。
為防止次生風險，有必要防止類似事件的再次發生，在聲譽修復期的微妙**領域保持超高的敏感度，即使是從第三方的“善意”帶來的聲譽風險。
*：微信***市值管理那些東西。