作者丨 齊特.
編者按：2023年12月23日，碧藝德超市發布公告，宣布自2023年12月22日起暫停營業，同時關閉小程式**及官網。
必藝德的關閉引起了業內的廣泛關注，尤其是在中國硬折扣正在興起的當下。 關於比一德的報道和分析很多，但難道不像一些人說的那樣，硬折扣模式在中國行不通嗎？ 該案例對中國硬折扣的發展有何影響？
本文是新發行的特刊長期研究中國硬貼現發展的正玄資本合夥人齊特獨家撰文分析：從比藝德倒閉看中國不同硬貼現模式的前景。
自2016年10月在上海開設第一家Philippe專賣店以來，大約7年後，貝億德在中國的硬打折做法正式落下帷幕。但事實上，Philippe早在2021年就已經離開了上海，新的投資者是來自英國的中端市場併購公司Argan Capital**。
Argan Capital的團隊一直在投資BIM，並取得了不錯的回報，而在新的**Argan Capital成立後，他們把目光投向了中國，因為Philippe已經打下了良好的基礎，Argan Capital相信Biyide在中國將能夠複製他們在土耳其孵化BIM的故事。
然而，與預期相反的是，比億德的資料：開店速度、爬坡資料、門店利潤率等，並沒有達到基本要求。 同時，必益德也從巔峰的200家門店調整到150家門店，很明顯，必益德在中國的硬折扣模式遠未達到Argan Capital的預期。
於是，Argan Capital在去年上半年開始委託市場上的投行開始尋找新的買家，但都沒有成功，最終決定在年底停止運營並退出中國市場。 據了解，目前，Argan Capital也已全面回歸歐洲國內投資市場。
首先，關於BID停止運營，有幾個基本概念需要澄清。
第。
首先，比易德的停產並不像很多**，“硬折扣模式在中國行不通”。
相反，從必易德門店的資料來看，至少有一半以上的門店能夠實現盈利，同時，隨著門店的緩慢爬坡，通過慢慢調整時間，可以進一步提高盈利能力的佔比，比藝德模式的爬坡期確實比較長。
第。
其次，必易德停運，這是投資機構的止損行為，因為任何機構如果投資不符合自身預期，都有可能及時止損。
特別是考慮到中國的零售業遠比Argan Capital想象的要複雜得多，再加上疫情因素疊加，投資在一定時期內不可能達到Argan Capital的預期收益。 如果虧不了錢或者覺得週期太長，選擇退出是很正常的，畢竟不是每家公司都是盒馬。
第。
第三，碧義德是否不適應土壤的問題，是白馬與非馬的問題。
的確，如果比伊德作為外資企業在中國做零售失敗，任何人都可以給他戴上“不適應水土”的帽子，那麼我反問一下，一些本土企業和比伊德幾乎都採用了同樣的模式，如果有一天做不到，**會被冠上一頂“不適應”的帽子嗎？ 還是一頂“硬折扣模式在中國行不通”的帽子？
事實上，沒有哪家零售商會完全複製過去的經驗，停止創新，而比藝德的本土化創新，其實在這兩年就已經實踐過了。 當問題出現時，我們需要的是能夠拆解問題、分析問題、審查問題，而不是簡單粗暴地“封頂”。
我認為比伊德確實可以給我們至少兩個啟發：
首先，在中國，當你做乙個硬折扣模型時，你必須降低你的期望，這不會是乙個快速的過程。
我在這個行業已經3-4年了，直到今天，你還是會發現，很多做得不錯的公司，在門店規模上還是很小的，也只有幾十家門店的規模。
說實話，就是這個開店增速，恐怕任何投資機構都收不了，整個行業的增速又回到了20年前的連鎖超市增速。
究其原因，目前看來硬折扣還是需要採用直營店的模式，同時我們估計，到規模效應上公升的時候，需要用500家店到1000家店來賺錢。
從另乙個角度來看，社群業態的折扣模式並不是特別吸引人，至少與早期的零食店相比，一是沒有品類獎勵期，二是攀公升期比較長。
其次，關於自有商品的事情，每個人都必須有乙個認知，其實自有商品是一種競爭策略，而不是必要的行動。
其實沒有必要把自有商品的事情等同於折扣，自有商品是企業達到一定規模後尋求差異化競爭的必然結果，而不是乙個過程。 為了將自己的商品商品化而過早地離開自己的商品只會侵蝕您自己的現金流。
那麼，中國不同的硬折扣模式前景如何呢？
首先，我想藉此機會給硬折扣行業的所有創業者說三句話：
1.貼現是乙個歷史過程，我們必須堅決下注。 2.中國的折扣零售業態絕不會被一種模式所主導，堅持走讓自己活下去的路才是正確的方式。在下文中，我將分析不同硬折扣格式在中國的前景。3.不要害怕，在中國沒有人有正確的答案，但正確的答案可能會降臨到那些具有“非常規”和“叛逆”思維的人身上。
目前國內硬貼創業團隊有百花齊放，但要想分一杯羹，一般都是在兩個大維度上區分的。
1.產品（團體商品）。
從團貨的角度來看，區分的重要方法之一就是看是否有新鮮食品。 這裡的生鮮食品是指在小超市的生鮮專區，根據SKU數量和規格對生鮮產品進行管理。
目前，習只有京小箱既能經營生鮮區又能經營折扣盤，陝西卜也在習，其模式與北京小箱非常相似。
同時，我也比較看好未來轉型打折過程中的一些機會，因為傳統超市在生鮮板塊有經驗，如果超市在生鮮區降低經營標準，以SKU的精簡方式運營，同時疊加非生鮮區以打折模式經營， 我認為會有乙個很好的機會。
2. 地點
另一種區分方式是選址，似乎區分的主要方式是選擇在社群、商業區或商場開店。
我認為這是在商場開店的一種非常聰明的方式。 一是利用商場的客流量進行引流，二是不需要做生鮮食品，可以加美容產品，靠美容產品賺錢，毛利比較不錯。 因此，該模型可以執行得相對較快。
而這個也可以加盟，因為相對來說，它的賺錢效果來得更快，對加盟商來說更**。
但這種模式也有一定的侷限性。 一是開店數量受選址位置限制，二是他受品類獎勵期影響較大，尤其是美妝折扣品的獎勵期。
按照商圈、商場的邏輯，就是逐步走下去。 因此，我也看到這些模特中的一些在同店出現了下滑，因為它們吃了品類的紅利和商場的紅利。
還有一種選擇，就是在小區裡開店，那麼這個時候也有兩種選擇，一種是做生鮮食品，另一種方式就是不做生鮮食品。
如果你是小區的超市，需要有300-400平方公尺的面積，但說實話，這並不容易，因為你需要將兩種復合業態拼接在一起，很難保證你的生鮮區比超市和菜場更有優勢， 而且您的折扣區比折扣格式具有更多優勢。
一是對團隊的要求非常高，二是我們一直說零售行業對時間和地點非常感興趣，尤其是位置部分。
因此，社群生鮮+優惠的形式，一定不能在每個地區都達到同樣的效果。
我們目前認為北部地區更適合這種格式。
以下是幾個原因。
一是北方的商貿競爭環境更加寬鬆許多北方城市沒有像南方城市那樣非常複雜的商業業態，例如便利店、折扣店、超市和商店。 北方很多城市都是基礎性的超市和商店，晚上都處於基本的中宵禁狀態，與南方的夜間經濟有很大不同，所以他的競爭環境比較好。
二是北方氣候比南方冷，所以普遍有囤積的習慣其實中華民族的消費習慣並不擅長囤積，但北方會因為氣候而更多。
第三，北方的飲食習慣不同，越往南走，對新鮮食材的要求就越高。 飲食中新鮮SKU的數量要求很高，所以你會發現南方的蔬菜農場的數量和密度都比北方高很多。 所以我觀察到，很多南方地區的硬折扣模式不如北方，南方很多店的資料很難突破10000，但北方很多店可以突破10000。
那麼在南部地區該怎麼辦呢？
在市場業態發達、社群較為集中的南方地區，在市場旁邊開店比較務實的方式是以非生鮮產品為核心，作為市場業態的補充。 這種模式一直被認為比較現實，因為中國消費者一直習慣了這種在菜市場買雜貨，然後去超市買日用品的跨業態方式。
比如其中乙個案例，我經常和很多創始人聊起JHC，JHC在香港是社群打折的業態，當然主要是以一些電器和廚具為主，但這是我目前所看到的，在人均GDP產值比較高的地區， 以及華南地區具有消費屬性的成熟社群折扣業態。
你會注意到，我們實際上已經討論了零售、產品和地點的 4 個 P 中的兩個 P。
但事實上，我認為在當前市場中有兩個P被忽略了，但所有創業者都需要考慮它們。
1.促銷（促銷和宣傳）。
硬打折的做法從第一天起就說不做任何促銷，他一行人**完全靠社群居民的自然口碑傳播或者自己逛街就知道再慢慢回購。 因此，在傳統的硬折扣模式中，廣告成本大約等於0，因為需要將店鋪運營成本降低到極致。
但我的觀點是，當你在中國做零售時，不要把自己侷限在乙個盒子裡。 中國市場的流量是分散的，線上線下幾乎沒有界限，這和歐洲市場是完全不一樣的，如果可以做私域，可以用一些巧妙的方法圈住線上流量，為什麼就只堅持社群裡的這些街路流量呢？
另乙個例子是硬折扣是否需要數位化？ 有必要建立會員制度嗎？
以唐吉訶德會員制為例，唐吉訶德馬吉卡會員卡目前可以貢獻集團收入的30%，但他的充值返利率只有1%，所以這個生意不划算，大家自己想辦法。
2. 價格
如今，所有硬折扣公司都預設採用 EDLP（每日低價）定價策略。 但是，我能否將 EDLP 和高低定價結合起來？ 我可以在硬折扣 EDLP 之上結合一些其他具有高毛利率的格式嗎？
因為硬折扣店的選擇範圍很窄，然後就放棄了生鮮食品，店內本身就能吃到的顧客流量有限，毛利也低，其實在店面模式的迴旋餘地很小。
總而言之，目前市面上的模式在區位和團貨上有更多的探索，未來的方向是區位和團貨的探索可以細化，另乙個是私域上最好的，在定價上，在業態組合上還有比較大的探索空間， 這取決於企業家不拘一格的創新能力。
最後，回到我說的兩句話。
首先，貼現是乙個歷史過程，我們必須堅決下注。
總體而言，我們認為，從長遠來看，硬折扣格式在中國的滲透率將在10-20%之間。 當然，這個比例可能更高，但要看更優秀的創業者能否探索出結合國情的創新業態。
第二，不要害怕，在中國沒有人有正確的答案，但正確的答案可能會出現在那些有“非常規”和“叛逆”思維的人身上。
過去，我們可能以阿爾迪為師，但今天在中國，我們需要打破一些思想上的盲目信念。
照搬西方模式，我們看到出現了很多問題：
1.店鋪是以社群的單筆收入為基礎，需要很長的爬坡期，但是如果你用這麼低的毛利在網上做，很明顯你將無法計算賬戶。中國的零售業比任何其他西方社會都要複雜得多，因此我們需要更大膽、更不拘一格。2.做生鮮就是死，不做生鮮店，不足以賺錢。
3.爬坡期長，投資回收期長，只能直接做。
4.在過早的階段盲目干預公司自己的商品。
除了這些既定的硬折扣框架之外，我們還可以通過多種方式結合創新。 我最近也看到了，思考了一些新的模式和探索方向，我覺得會有一些顛覆性的意義，如果你在貼現領域探索實踐和創業，歡迎與我交流。
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在這個鏈條革命的時代，乙個新的商業時代將誕生，希望每一位參與者在這波浪潮下仍然有一席之地，相信這將是一次值得的會議！
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