視覺中國。
文字 |觀察新消費浪潮，作者 |慶玲，編 |杜仲。當一家商店關門時，圍繞它的評論不是退卡和退款，而是遺憾，這是很少見的。
比伊德是個例外。
12月23日，專注於硬折扣的低成本超市比藝德發布公告，宣布從12月22日起暫停營業。
訊息來得不及，不少老顧客被這個訊息嚇了一跳，“我昨天還在購物”和“我沒有拒絕”。 在小紅書關於《碧一德》的400多條筆記中，遺憾是溢位的。
其中一張注“建議眾籌振興比易德”上寫著：“建議每人出資10元眾籌振興比易德.......”迪亞一天天走了，比伊德走了，誰的世界在未來，再也不會有便宜的好東西了。 截至發稿時，該筆記已被126人點贊。
資料來源：小紅書）。
當中國零售業集體向折扣轉型時，必易德作為行業的先行者，在這個寒冬裡率先倒下。
碧一德的氣質與《花》中對阿寶的描述很相似——不吵。
2024年，該公司登陸中國，並將戰略重點放在上海。 為了與當地特色保持一致，創始人菲利普·斯潘根伯格（Philipp Spangenberg）將超市命名為“Biyide”，在上海語中意為“便宜”。
碧一德有多“沉默”？ 它不是將商品整齊地拆開並排列在貨架上，而是直接將包裝盒切割成半開的形式並展示給消費者，這更像是倉庫而不是商店。
店面裝修也省錢，除了必要的貨架沒有任何裝修，有的店面連天花板都沒有，巨大的黃色招牌上除了“超市比一德超市”外，沒有其他品牌符號。
碧藝德也不喜歡做廣告，官方***基本保持每週一更新的狀態，每次4-5條都是實用的宣傳資訊，關於品牌本身，就不多乙個字了。
就連官方宣布停業，也保持著“沉默”的態度，不說原因，只通報。 甚至資訊也只是一張帶有公告的論文**，我什至懶得打字。
來源：Biyide***
對於消費者來說，必易德也做到了極致的“揀貨”，從不提供裝袋服務，店員將廢紙箱集中在店門口或門外，讓消費者免費取走。
雖然不做廣告，但靠口碑，在每一寸土地都寶貴的上海扎根，並逐漸將版圖擴充套件到長三角，鼎盛時期有200多家門店。
必易德的名聲來自低廉的價格，1農夫山泉550毫公升3元，59元一瓶330毫公升巴黎水，25 美元一瓶 500 毫公升可樂......碧藝德的消費者戲稱它為“窮人的天堂”。
這部低成本的劇本來自其主人，德國硬折扣的鼻祖阿爾迪·阿爾迪，以及德國奧樂齊公司高管比伊德的創始人菲利普·斯潘根伯格，在來到中國之前，在土耳其複製了當地版的阿爾迪，後來被奧樂齊收購。
在土耳其的成功經歷讓菲利普·斯潘根伯萌生了來中國打造另乙個ALDI的想法，於是在2024年10月，第乙個比一德落戶上海普陀; 三年後，ALDI姍姍來遲。
2024年，以Good Sale、Prosperity Bazaar、Otile等為代表的折扣店開始走紅並受到投資者的青睞，比藝德此時也獲得了Argan Capital的上億元獨家投資，已經把錢填滿的Philipp Spangenberg表示，2024年將擴大到800家門店。
但還沒等實現800家門店的願景，必一德就瀕臨倒閉。 據《21世紀經濟報》報道，比藝德前CEO賈巨集斌回應稱，停工的核心原因是現金流中斷。
網上流傳著比藝德母公司億瑞**（上海）**給**商家的“通知函”，其中提到公司長期處於虧損狀態，現金流中斷，難以繼續經營活動。
賈洪斌提到，碧藝德自2024年進入中國以來，一直處於整體虧損狀態。 然而，在暫停營業之前，161家門店中約有80家實現了門店層面的盈利。
不難推測比易德現金流斷裂的邏輯，硬貼現模式的零售企業毛利往往不高，小利快銷是唯一的生存法則，銷售越多意味著門店越多，但比易德走的是直銷模式， 沒有加盟商的幫助，短期內很難擴大門店，上游供應商的話語權較弱。
不過，就算買不到很低的價格，也不會倒閉，畢竟比一德和普通零售店便宜，但2024年零售行業將吹來一股折扣風，無論是新零售的龍頭盒馬，還是傳統超市中的永輝、物美、佳家悅，都在轉型期。
巨人大，彈藥充足，走了之後，比一德作為小玩家的劣勢更加突出，沒有後續融資和輸血，家族背景不足。
不打仗就沒有優勢，不打仗就沒有家世。 歸根結底，碧藝德的體積支撐不住巨頭的規模效應，在巨頭的擠壓下，未來會出現越來越多的“碧藝德”。
折扣牛創始人馬新桐在個人小紅書賬號中提到，在創立折扣牛之前，他曾在碧藝德上過三個月的課，“其實，折扣牛**的靈感來源是碧藝德。 馬欣彤說。
來源：小紅書**截圖）
然而，經過幾個月的工作經驗，馬新桐意識到了比易德模式的缺點，“比易德中國團隊奉行折扣教條主義，完全照搬歐洲模式，無論是員工管理、產品結構建設，還是店面面積選擇、租金選擇，都沒有區域性調整。 ”
相比之下，其主廚ALDI剛來中國時並不急於複製德國的經商方式。
與歐美不同的是，中國的社群零售業態發達，連鎖便利店、夫妻店遍地開花，而一德所在的上海，是羅森和全家便利的基地，而這幾年，網際網絡巨頭的社群**業務也如火如荼，在社群超市的定位上，比一德更強的競爭對手太多了。
2024年ALDI在上海開設首家門店時，中國主流論點依然是消費公升級，而從事“差”生意的ALDI決定改頭換面，在門店和服務公升級上投入大量精力，將自己定位在超市和便利店之間，更傾向於進口精品超市， 這與普通的社群商店不同。
奧樂齊中國董事長陳友剛曾解釋，奧樂齊的特點是因地制宜，在他看來，中國市場沒有最低限度，只有低，“奧樂齊不是在中國市場競爭的最佳方式。 ”
為滿足華人消費需求，奧樂齊積極布局本地產品，熟悉周**、月限、線上**，特別是通過“奧家食堂”提供更多新鮮食品，方便城市家庭就近消費，提高粘性。
陳友剛提到，之所以提出社群食堂的概念，並提公升到比較高的高度，是因為中國市場由於外賣的發展，出現了餐飲零售化和零售餐飲化不可逆轉的趨勢。
如果零售不積極思考餐飲的路徑，未來空間會越來越小。
除了產品選型，ALDI奧樂齊還對店面裝修和服務進行了公升級和優化。 不僅方便了老百姓，還邀請了年輕藝術家在店內畫一面充滿老上海風情故事元素的藝術牆。
此外，ALDI的門店還配備了使用者體驗專家，他們不僅承擔著向顧客介紹產品、推薦組合的任務，還負責招募新會員，提高顧客忠誠度。
與傳統超市相比，ALDI更貼近消費者，商品周轉率更高。 與社群便利店相比，專注於精品超市定位的ALDI門店面積更大，無論是SKU還是服務; 與網際網絡社群**相比，ALDI無需承擔高昂的履行成本。
然而，近五年來，中國消費市場發生了翻天覆地的變化，高價效比的消費開始佔據上風。
2024年，奧樂齊提出“質優價廉”的新口號，並於10月推出超值“超值”系列，涵蓋從肉類、家禽、蛋類和牛奶、新鮮果蔬到日常用品的數百種商品。
在圍繞價效比的打折戰中，ALDI最大的優勢是100多年的經驗。
硬折扣的核心是從各個方面挑出成本，而將成本扣除到極致的方法就是做自己的品牌，據了解，奧樂齊90%以上都是自營產品。 除一線品牌外，所有中國門店均使用自有品牌，自有品牌產品佔比超過70%。
根據全球諮詢公司科爾尼（A.T. Kearney）的資料，Costco和山姆的自有品牌分別佔%-30%。 盒馬鮮生CMO趙家宇也透露，盒馬自有產品佔比達35%。
此外，ALDI在數千平方公尺的門店中，SKU不到2000個，其中單個品類通常只有1-2個SKU。 《簡約之路：德國零售巨頭ALDI的管理法則》一書測算，ALDI單個SKU的年銷售額是沃爾瑪的12倍以上，規模帶來的成本優勢可想而知。
不過，如前所述，成本優勢的關鍵在於規模，而ALDI在全球擁有超過10,000家門店，堪比沃爾瑪，這也是其硬打折引以為傲全球零售業的關鍵。
但在中國，ALDI目前在中國有50家門店，全部位於上海。 在這樣的交易量下，ALDI是否能夠保持其在**鏈上的議價能力存在不確定性。
無論是比宜德的倒台，還是奧樂齊的轉折，都表明圍繞“折扣”的競爭越來越激烈。
2024年，盒馬先是給山姆開出“動價”，然後在消費者和供應商的雙重壓力下強行宣布全面打折，與此同時，永輝、物美、佳家悅等傳統超市也開始了打折改革。
在電商巨頭方面，當拼多多的市值超過阿里時，它仍然被當作飯後談話，阿里巴巴的1688工業白標產品也被年輕人購買，尋找替代品。
小吃賽道的折扣比整合期提前一步，頭分組，中腰掙扎求生，傳統巨頭BESTORE和三隻松鼠也打出了低價牌，新老天王之戰在年底打響。
從2024年廣州友誼店成立開始，中國零售業經歷了40多年的發展，現在正開始走向全面貼現時代。
啟誠資本曾提到，打折本質上是做消費者的最佳人選，零售端代替品牌端完成產品選型、合同履約等一系列工作。
這背後是目前大宗商品市場供過於求的局面，正是供過於求給了折扣生存的空間。
事實上，硬打折的打法在中國早已存在，最先引入中國的既不是比伊德也不是ALDI，而是西班牙的Diatiantian。
2024年，Dia作為社群零售櫃檯進入中國市場，並以低廉的價格在北京和上海走紅，擁有450多家門店。
然而，面對鏈條高度發達的中國市場，以及國內產品和外資的湧現，迪亞顯然很難通過堅持做自己的品牌來天天出人頭地。
2024年，迪亞甜甜被家樂福賣給了蘇寧，僅有的300家門店最終轉型為“蘇寧小店”，迪亞甜在中國也成為了過去。
首都經濟貿易大學教授陳麗萍曾提到，迪亞甜甜的管理不善，與中國的營商環境有很大關係。 “中國超市主要採用投資模式，不注重建立自有商品的採購體系。 ”
然而，時間已經過去，在價效比為王的時代，作為打折的關鍵舉措，沒有哪個渠道敢忽視自有品牌的建設。
尤其是對於傳統超市來說，面對多年業績下滑，不得不展開改革。
據 Lianshang.com 零售研究中心統計，2024年上半年，13家超市上市公司中，有6%的企業出現營收同比下滑，4%的企業處於深度虧損狀態。
中國連鎖店加盟協會秘書長彭建珍提到，如果零售企業只停留在商品的搬運工位置，價值創造的參與度很低，渠道之間的替代性太強，那麼零售企業將難以在市場上生存。
因此，從商品進入零售企業的上游，到消費者完成購買，在流通環節，零售企業必須創造自己獨特的價值。 ”
零售業專家莊帥也提到，對於零售商來說，打造自有品牌，首先可以實現產品的多元化和差異化; 其次，由於去掉了中間的很多環節，可以提高毛利; 最後，它可以增加品牌忠誠度。
早在2024年，上海華聯就創立了行業內第乙個自有品牌“勤儉儉”。
之後，彩虹百貨、大商集團、大潤發、永輝、物美都開啟了自主品牌之路。 不過，如今，自有品牌在其中的占有率並不高，2024年上半年，永輝超市的自有品牌銷售額佔總收入的4%64%，而物美的負責人也表示，自有品牌SKU僅佔8%。
根據《2024年中國超市自有品牌案例報告》，2024年中國百強超市自有品牌銷售額僅佔5%，而2024年美國零售總額佔比為29%，歐洲17國自有品牌產品整體市場份額達到381％。
羅馬不是一天建成的，《自有品牌革命》提到，歐洲零售商經歷了乙個世紀的發展，從最初的品牌所有者模仿，到逐步發展出一條特色化、差異化的發展道路。
在中國零售市場，自有品牌也越來越受到關注，盒馬自成立以來一直以打造自有品牌為核心戰略，並於2024年推出了首款自有品牌產品“武昌大公尺”。
截至2024年10月底，盒馬自有品牌產品品類已達1200餘種，催生了10個銷售額超億元的“盒裝品牌”。
從“裁判員”到“運動員裁判員”，隨著折扣時代的到來，中國零售業的自有品牌革命也在加速。