當今世界正處於大變革時期，單邊主義、保護主義抬頭明顯，世界經濟低迷，反全球化趨勢明顯。 由於產業鏈回流計畫和部分發達經濟體的“友好岸外包”，全球產業鏈仍在加速重構，呈現區域化、就近的特點。 與此同時，中國經濟也面臨著結構性挑戰。 在複雜嚴峻的內外部形勢下，如何進一步凸顯核心優勢，成為中國企業必須回答的問題。 從內部看，我國已基本實現工業化，即將進入高收入國家行列，資源稟賦、發展階段、發展目標發生變化，要求製造業向更高水平公升級。 同時，在技術層面，數字經濟正在推動企業推動技術變革和管理與業務邏輯設計的快速迭代。
這些是所有中國企業，尤其是製造業企業面臨的挑戰，也是TCL面臨的挑戰。 作為一家堅定推進全球化戰略的製造企業，TCL需要分析當前全球產業格局，準確識別全球市場的技術和發展趨勢，正確評估其匹配能力，並做出審慎和確定的應對。
中國製造企業轉型公升級的關鍵以及TCL的實踐
如何選擇產業公升級的方向？如何攻克轉型公升級中的技術瓶頸？這是擺在TCL面前的必答題，也是中國製造集團必答的題目。 為此，我們嘗試通過企業實踐來探索一套方法。
如何選擇產業公升級的方向？2009年，TCL創立TCL華星，投資245億元建設T1生產線，實現從下游終端到上游顯示面板領域的專業拓展2020年，TCL收購天津中環集團，完成兩次戰略性產業公升級擴容，實現“高科技、重資產、長週期”產業的擴容延伸。
基於戰略聚焦的目標，TCL已兩次進入新賽道，戰略決策背後有三個支撐要素和原則。
支援我們打造TCL華星，進入半導體顯示賽道的基礎：一是判斷產業發展格局2008年，彩電市場需求發生巨大變化，LCD逐漸成為行業主流，全球金融危機減緩了顯示行業龍頭企業南韓企業的投資，而中國經濟量和市場容量持續上公升二是確認下游市場需求2008年，中國大陸市場對液晶面板的需求約佔全球產量的1 6，但當時中國企業沒有掌握核心顯示技術，嚴重依賴進口螢幕，下游終端產品競爭激烈，液晶面板約佔總成本的6-7%， 戰時企業利潤微薄;三是評估公司自身能力TCL已經是中國彩電的龍頭企業，具備了“觸手可及”進入面板行業的能力。 經過幾次爭論，我們決定進入液晶面板領域。
經過14年的經營，從市場份額資料來看，2023年前三季度，TCL華星取得了電視面板出貨量全球第二、遊戲顯示器市場占有率全球第一的良好經營業績。 （資料**：OMDIA） 以TCL華星為代表，TCL已初步完成從傳統製造向科技製造的轉型。
2020年，在進入新能源光伏賽道之前，我們仍然考慮產業結構、市場需求和企業能力。 從行業角度看，我國光伏產業在世界上佔據了絕對領先地位。 2021年，中國多晶矽、矽片、電池片和元件的全球份額分別達到。 1% 和 747%，並且在產品效能上也具有很強的競爭力。 從需求角度看，資源消耗和生態挑戰已成為全球重要議題，包括中國等國家制定了“碳達峰”和“碳中和”時間表，而光伏和風電是電力部門減排的重要途徑，新能源光伏等清潔能源產業有望進入快速增長期。 從自身能力來看，半導體顯示與新能源光伏具有相似的產業和管理邏輯，製造技術與工藝密切相關，能力要求相似。 通過戰略協同或資源稟賦協同，TCL有能力賦能新領域，加速TCL中環發展。
如何克服技術瓶頸？兩個關鍵的轉型為TCL帶來了克服技術瓶頸的重要經驗教訓：平衡輸入和輸出的節奏;加強產業集群建設;保持戰略聚焦，以管理創新支撐技術創新。
投入產出兼顧，保持穩健務實的發展步伐。 在高科技和重資產行業，關注企業的可持續性和盈利能力非常重要。 穩定的步伐不僅可以減輕競爭壓力，還可以更好地應對行業的變化和不確定性。 在成本控制方面，要通過精細化管理實現效率提公升。 例如，優化**鏈、生產流程和資源效率。 在技術投入方面，可以前期專注於成熟的技術和生產方法，而不必追求創新，以便快速推出產品並降低研發成本。 在市場選擇方面，選擇有潛在盈利機會、需求量大、競爭成本相對較小的細分市場，然後逐步擴大市場份額，建立可持續的現金流。
作為半導體顯示行業的追趕者，一開始就實現技術領先是不現實的，首先要實現效率和成本領先，為下一階段的持續投入和技術創新奠定基礎。 支撐產品演進公升級的關鍵因素是核心技術，而TCL華星在核心技術突破上的策略是先易後難，螺旋式上公升：在產品戰略上，從技術規格簡單、質量低的產品入手，逐步差異化、高階化; 在產品結構上，首先在單品上實現突破，再根據市場需求豐富產品組合; 接下來，我們將繼續投入研發和部署，持續推進產品結構創新。
產業鏈上的競爭需要提高對產業集群建設的支援力度。 未來的競爭不是企業的競爭，而是生態的競爭，努力推進產業集群建設成為突破技術瓶頸的重要任務。 半導體顯示行業涉及100多種材料，整合度高，產業鏈上下游的分工協調非常突出。 因此，TCL華星在產業集群建設上“兩條腿走”，一是聯合上下游協同創新; 二是與世界一流企業結成戰略聯盟。 TCL中環全球首款G12大尺寸矽片的產業化，也離不開產業鏈上下游的支撐。 圍繞G12打造的600W+光伏開放創新生態聯盟，打通了研發、製造、應用環節，覆蓋產業鏈上下游近百家先進企業。 應該說，無論是TCL華星還是TCL中環的轉型公升級，都推動了TCL進入更高層次的產業生態建設發展階段。
保持戰略聚焦，堅持長遠，以管理創新支撐技術創新。 在做出進軍半導體顯示行業的戰略決策後，我們繼續以“藍線上路，啟山林”的開拓精神，聚焦核心目標，率先在人才管理機制上取得突破。 在TCL華星建設初期，我們聘請了台灣、南韓、日本的面板行業專家，提供比原來高50%的薪資，並進一步完善了分享機制，鼓勵做大蛋糕，同時形成內部“賽馬”機制。 同時，我們通過校園招聘招收了大量相關專業的博士、碩士研究生，培育了我們自己的人才體系，當時TCL華星985名學生的比例相當高。 在管理創新方面，TCL華星誕生的“齒輪理論”也是一種有益的探索，自下而上發起，在企業內部形成自組織、自管理、自驅動的齒輪，從而實現流程穩定、組織靈活的有機結合。
面對未來，TCL需要以管理創新支撐技術創新，實現從製造到創造、從組織驅動到自我驅動的管理創新，個人經驗和能力系統化，人才和技術資本化。
中國製造業轉型公升級對全球的貢獻
企業轉型公升級是產業轉型的微觀基礎，也是企業獲得可持續競爭優勢、取得長期成功的關鍵路徑。 企業自下而上的轉型不斷為行業注入新的活力，從而推動中國製造業不斷公升級，並在此過程中服務於中國乃至世界的經濟社會發展。
從TCL轉型公升級的角度來看，企業參與並引領產業生態發展，可以為整個生態圈創造顯著價值。 通過擺脫競爭紅海，依託核心技術創新推動全產業鏈完善，與上下游合作夥伴形成強大協同效應，為產業發展開闢新空間。 由此引導產業鏈各方共同進入良性競爭合作新階段，深化落實產業生態建設。
中國製造業正在全球積極布局產業鏈和一鏈網路，能夠為當地經濟發展和民生就業提供有力支撐。 順應全球經濟區域化的最新動態，滿足區域經濟民生發展的迫切需求，是企業長期可持續經營的應有內涵。 通過在多個國家和地區構建高效完整的產業鏈和一流的鏈體系，中國製造業可以利用其多年鍛造的產業實力和經營管理能力，幫助提高不同市場的穩定性，從而促進本土製造能力的有效提公升。
只有擁抱變化，堅持不變，才能駕馭百年未有之大變局。
本文選自《哈佛商業評論》中文版2024年1月刊。
李東昇 |文。
李東昇是TCL的創始人兼董事長。
李全偉 |編輯
王一兵 **文章編輯。