系統是由相互限制的部分組成的功能整體。 系統思維的顯著特點是強調從系統的角度看問題，這種觀點起源於二戰後的美國聖達菲研究所。 錢學森從美國回國後，一直致力於推廣系統論。 他在全國大會上說：“我們需要從整體上思考和解決問題，我不是說乙個乙個具體，乙個乙個是大成就，但總體來說，浪費太大，效率太低，這確實令人擔憂。 “這句話我很感動，公司裡每個人都在努力，但有些事情沒有成功，我很慚愧，應該負責，還是制度規劃不好。
傳統的將學科劃分為物理、化學、經濟學等學科的方法，是不科學的。 比如“以山脊邊為山峰，遠看高”，觀察廬山依然如此，研究無限多樣複雜的客觀世界，需要從不同角度觀察，才能得到不同的事實。 同一事實的不同觀察者得出不同的結論，從而形成不同的知識體系。 從系統的角度觀察客觀世界所建立的科學知識體系，就是系統科學。 以下是系統理論的起源：
中國古代人把自然界看作乙個有凝聚力的整體，認為沒有什麼是孤立存在的，而是與其他事物有著千絲萬縷的聯絡，一旦個體脫離整體，個體不僅破壞了完整的系統，而且失去了原有的樣子。 中醫（TCM）是整體理解的典型代表。
但希臘不這麼認為，把客觀世界當成乙個整體，這麼大的事情我啃不了。希臘人假設乙個系統由多個部分組成，並且該系統可以分解為一組基本元素，每個元素彼此獨立; 分解可以消除複雜性，只要分解足夠小，問題就可以簡化，易於研究; 通過結合對元素的知識，我們可以實現對整體的理解。 這種方法與整體論相反，被稱為還原論。
歐幾里得在希臘的“幾何原本”是還原論思想的產物，用五個獨立的公理推導出一切幾何知識，現代自然科學也是還原論的產物。 自然科學的研究方法：提出理論假設，用實驗檢驗，用邏輯嚴謹推導，數學是準確分析的工具，通過歸納法和演繹法不斷改進和應用。 現代科學的巨大成功，使西方人推崇它，並上公升到基本的世界觀**。
但是，西方還原論存在乙個問題，其前提是假設1+1=2，實際上1+1可能是“2”，也可能是<2，不能機械地認為系統是元素的簡單組合。 於是出現了兩種現象：一、現代科學是一門科學學科，它正朝著不斷分化的方向前進，形成乙個分支眾多的龐大體系，同時也造成了不同分支相互隔離、難以溝通的局面。 2.科學也認識到了這一點，因此出現了許多跨學科，使本已龐大的科學體系變得更大，並且已經到了普通人無法企及的地步。
於是在上世紀70年代，系統論應運而生，適應了科學需求的統一過程。 辯證法認為，世界是由無數相互依存、相互聯絡、相互制約、相互作用的事物和過程組成的統一體，即“普遍聯絡”，這正是系統的概念。 這個想法已經存在了200多年，但為什麼系統系統科學只存在了幾十年呢？ 這是因為有迫切的社會需求。 現代社會越來越大，有大工業、大農業、大經濟、大政治，任何複雜問題的解決，單靠一門學科是做不到的，得失太大，這就是驅動力。
古代整體論是基於直覺的，並沒有像傳統中醫那樣追求對系統的詳細理解。 但是，沒有對內部的精細理解，對整體的把握必然是粗糙和膚淺的，結論是無法規範和可靠把握的。 客觀地說，整體論和還原論，從更高層次往下看，各有優缺點，不能自滿於自身的優點，看不到自己的缺點。 僅靠這兩種方法都無法完成理解世界和改造世界的任務。 還原論本來是要理解整體的，但不能理解組合成乙個整體後出現新特徵的現象，因此離整體很遠。 我們也不能僅僅依靠整體論，否則將很難滲透到系統內的子系統並實現更徹底的理解。 所以只要整體論或還原論都行不通，就應該把兩者結合起來，這就是系統論。
系統科學已經把整體論和還原論都從唯我論的祭壇上拉了下來，但把它們拉下來的目的不是要否定它們，而是要把它們放在它們應有的位置上。 錢學森的觀點：“不懂細節不行，只懂細節不行，不談整體不行，只談整體不行。“系統論是整體思維和還原論思維的辯證統一，克服了各自的缺陷和片面性。
企業管理的知識也是乙個系統，比如“十分鐘學會八項技能”，都是“技巧”。 他們中的每乙個都可能是美妙的。 但珍珠和玉石不能串在一起，它們不能連線。 碎片化的知識都是面板，它不能建立骨頭。 真正的知識必須有乙個脈絡系統，就像樹葉一樣。 企業也是乙個系統，本文所倡導的情境系統就是自然科學。 管理的每乙個要素都是乙個系統，讓我們從系統理論的角度來感受一下。
[62]產品的系統檢視。
中國人做產品，一般的觀念是，它首先比別人便宜，這是乙個地方性的概念，而不是乙個系統性的概念。 產品在不同發展階段的主要矛盾是不一樣的，最重要的不是便宜。
第 1 階段：當乙個產品剛剛問世時，主要矛盾是基本功能的可用性。 你可能會問，為什麼產品還沒準備好就上市了？ 產品在實驗室做好後才投入市場，但在與市場的互動中卻能做到最好，尤其是對於初創產品來說，最需要的不是沒有缺點，而是得到市場的反饋。
第二階段的主要矛盾是功能的擴充套件。 例如，手機整合了多種豐富的功能。
第三階段，大量競爭者進來，此時的主要矛盾是便宜又漂亮。 那些在市場上表現良好的龍頭企業，比如沃爾瑪的全球領先能力、寶潔對消費者的深刻理解、蘋果實現客戶價值的能力，都知道，背後不是低價的問題，而是公司基本功是否紮實的問題。
在第四階段，如果能有新的創新，那麼就是回到第一階段; 如果沒有革命性的創新，那麼它就處於衰落時期。 從系統的角度來看，這個時候不可能繼續生活得更便宜、更漂亮。 面對第二輪降維攻擊，上一代產品再便宜也沒用。 手機改進創新的第二個週期是從功能手機到智慧型手機。 第乙個週期的手機企業幾乎全部下滑，進入第二個創新週期的企業幾乎都是新公司。 因此，當產品進入便宜美觀的成熟期後，企業必須開始布局改進和創新的第二個週期，否則很快就會陷入困境。 也就是說，第一章P中的最後乙個P4，著眼於長遠。
第四階段新週期的創造，立足於創造客戶價值、對未來的認知、對變革的準備，都是戰略能力。 絕大多數企業尋求解決當前的問題，這是一種管理努力，而不是商業努力。 拓寬銷售渠道、提高管理效率、降低運營成本、發揮人力資源等是以改善內部為出發點的思考，是管理理念而不是經營理念，而是企業的價值不是在內部實現的，而是在外部實現的，無論內部規範如何，如果產品和服務沒有得到客戶的認可， 企業與破產是一樣的，這一點請關注企業內部的職能部門。
l 示例：三星在電視行業的逆轉。
自80年代以來，中國一直依靠質優價廉向世界各地傳播。 1995年，三星意識到，如果家電定位於質量好，那麼三星就無法與中國競爭，於是三星開始了十年的變革。 近十年來，國內家電企業在同質化上不斷競爭，即使這些產品依然質優價廉，依然開始出現過剩。 2012年，三星從平板液晶電視轉向LED光源顯示技術，而中國家電企業仍在規模、成本和渠道的博弈中苦苦掙扎，繼續努力做到最好，成本並沒有帶來持續的競爭力，反而陷入了低附加值的困境。 諾基亞和摩托羅拉的規模優勢，比如手機行業，並不能把他們從第二階段的死亡中拯救出來。
l 反例：越南電單車市場的逆轉。
越南多山，人口約1億，電單車4500萬輛，是世界上最大的電單車市場。 最初，日本品牌是越南市場的主導者，但在1999年，中國電單車開始進入越南，並很快以低價擊敗日本，達到第一市場份額。 然而，最終戰爭越來越少，產品質量越來越差，客戶第一次買就不會再買了。 僅僅四年後的2003年，日本電單車就重回市場之巔。 目前，僅本田就擁有80%的市場份額，山葉、鈴木等其他品牌的市場份額合計達98%，中國已經割讓了越南市場。
越南**現在正在推廣更環保的電動汽車，這將是眾多中國電動汽車品牌展示實力的好機會，期待未來出現第二次大逆轉。
[63]認知的系統觀。
在商業中，你會遇到各種有偏見的論點。 有人強調“渠道為王”，渠道名額只有4p中的1p，還有另外3、產品、產品、價格、促銷和促銷。 每個角色都是不同的，每個公司都需要以不同的方式加強。 在大眾市場中，渠道建設非常重要，因為企業需要大覆蓋。 然而，中國95%以上的企業是普通的中小企業，不適合主流市場。 很多小眾產品的渠道非常有限，而“渠道為王”這句話是有邊界條件的。 在提高認知的過程中，任務之一就是不斷與這些有偏見的認知作鬥爭，建立正確的認知。
就像諾基亞一樣，他難道不知道智慧型手機而不是功能手機是未來的趨勢嗎？ 即使你一開始不知道，一年後你也應該知道。 當時索尼選出了新總裁，沒有選出表現最好的遊戲業務負責人，選擇了日落河電視業務負責人。 將企業過去的成功經驗總結發揚光大，引導企業繼續尋找類似機會，這被稱為“路徑依賴”。 公司越是官僚主義，部門就越成為利益相關者之間權力和利益分配的自然場所。 企業要想有新的發展，就必須與原有的成功經驗相衝突，必須調整原有的格局。 手機觸控螢幕是諾基亞率先研發的產品，提交給董事會的評價很好，但結果被拒絕了，因為他在全球的19家工廠的許多生產裝置不得不報廢。 上中學的時候，我們都學過“曹棣論戰”“肉食者卑鄙，沒有遠謀劃”，當時我們不明白為什麼做決定的肉食者目光短淺？ 這是因為利益蒙蔽了遠見。 這就是為什麼戰略轉型和變革如此困難的原因，所以中小企業更有可能成為下乙個時代的潮流引領者。
如果乙個人有全球思維的認知，凡事都可以從公司整體的角度來考慮，不侷限於部門本身的利益，你不知道公司能找到這樣的人才會有多欣慰和高興！ 比起很多只從自己部門的角度說話做事的人，這樣的人才是難得的，你知識水平高，能讓你從人群中脫穎而出，脫穎而出。 公司發展最大的苦惱和瓶頸不是錢，不是技術，不是市場，不是人才，而公司的發展真的需要這樣的人才！ 這不僅僅是人才，這是未來的領導者！