社會、山川、宇宙，這些東西是如何形成的？ 它是由自運動形成的，稱為自組織。 演化論是生物學的自組織理論，它是通過環境選擇自然實現的。 整體不是個體（主體）的簡單聚合，也不是毀滅個體的吞併，而是整體以新的型別和更高的層次出現，原來的個體並沒有消失，而是在更適合自身生存的新環境中發展。 個體之間、個體與環境之間的相互作用是系統演化形成自組織的主要驅動力，系統的新特徵從自組織運動中湧現出來。
系統必須不斷與外部環境交換物質和能量資訊，以保持有序的結構，這是現代熱力學的基礎，廣泛分布在物理、生活和社會系統中。 如果系統是開放的，而你從外界得到的東西是不好的，那麼系統就會更加混亂。 如果系統是開放的，從外界得到的東西是好的，那麼系統就會更有序。 78年改革開放時，**說要開窗通風，有人說：“萬一蒼蠅進來了怎麼辦？ *說，“放在螢幕上，你就可以開始了”。 有人說，“出去的留學生都回不來了。 *說：“中國人這麼多，跑幾個也沒什麼大不了的。 “這是關於為系統從外部汲取能量。
**和***都很棒。 **年度考核為“輕舉”，考核***為“輕舉重物”，三者是創業者終身學習的典範。
系統不僅要開放，而且要封閉，以保證積累的資訊和能量不會流失，防止外部有害因素的入侵，所以自組織是系統的開放與封閉的統一。 國家重要部門和央企每年都要模擬黑客攻擊防禦，不斷找漏洞堵漏洞，這是系統封閉、保障安全的體現。
客觀世界的多樣性不僅表現在乙個層次內各種元素的多樣性（例如，綿羊有山羊、綿羊、蒙特內哥羅羊和白山羊）。 它還表現在不同層次（綿羊、狼、老虎、鯨魚、鷹、人類、外星人）之間的多樣性上。 因為系統中有多個不同高度的層次，所以不同的層次有不同的品質（食草動物、食肉動物、雜食動物。 適用不同的客觀規律（羊吃草，狼吃肉，蚯蚓吃土。 水平之間的差異不是數量上的差異，而是質量上的差異。 過去，我們以為真理應該是“普遍適用的”，現在的認知應該是整個世界，這個層次的規律應該是整個世界，現在的理解應該不加分析就延伸到各個層次。 我只看到客觀世界的數量發展和變化永遠不會停止，但我不知道客觀世界的發展和變化實際上永遠不會停止。 這是真理發展的終結，所以它是錯誤的。 3第 2 節中提到的哥德爾不完備性定理從數學上得到了解釋。 唯物主義總是用事物本身永無止境的運動來解釋萬物的產生和發展，世界在運動，系統論用“自組織”來解釋。
分析66]阿公尺巴原蟲管理。
稻森一夫的變形蟲商業模式是將企業的每個組成部分都視為乙個活生生的個體，內部定價，獨立核算，實現公司內部最小的運營單元，即自組織。 國內能夠成功實施阿公尺巴原蟲的案例只有少數，比如海爾。 因為阿公尺巴的實施有其前提：每個獨立的會計部門人員都需要有強烈的“敬神愛人”意識，如果團隊不盈利，個人就不盈利; 此外，還需要像稻盛一夫這樣受人尊敬的領導者。 人有物質需求和精神需求，日本人的個人生活與公司深深聯絡在一起，年累月的功績，終身就業的順序，公司滿足了日本人所有的物質需求和大部分精神需求，公司就是家; 但中國人的精神滿足主要來自家庭，而不是陪伴，家才是最重要的地方。 如果忽略了這些前提，直接讓企業各部門對自己的盈虧負責，那麼阿公尺巴就會成為部門間競爭的導火索，所以不要盲目學習。 即使在臨時工佔總勞動人口47%的日本，也有一半以上的勞動力被雇用，越來越多的公司破產破產，阿公尺巴經營的先決條件也越來越不穩定。 乙個理論再好，它也有它的前提，如果別人成功了，你就可以成功。 管理模式與開藥相同，必須事先對使用物件、適用範圍和毒性進行描述。
我的乙個客戶是一家大型上市公司，內部官僚主義嚴重，老闆想改變現狀，於是實施了阿公尺巴經營，但情況更糟，最後重組了，老闆自己也失去了控制。
但是，我們可以借鑑系統理論中的自組織思想變形蟲的思想，充分發揮每個成員的主動性和積極性，紅軍反對地方暴君分地、改革農村承包責任制的鬥爭，就是要調動每乙個農民的積極性。 控制的概念，對應於自組織，稱為適應性管理。
[67]適應性管理。
企業要面對不斷變化的外部環境，不要建立大量的管理系統，因為系統管理人，人就會有對策，並形成遊戲。 為了保證制度的實施，成本就產生了，規則過多成為大企業的病。 與其讓企業和員工玩，不如建立一套簡單的制度，根據情況進行指導，借助於人的利益，使人能夠自動做事，自己應對不斷變化的環境，帶領合力向預定目標前進，讓管理者做到道而無所事事。 企業運作強調組織的正規性和完善性，流程穩定閉環，正常情況下應自動執行，無需干預。 管理者最大的工作量不是每天滅火，而是建立乙個穩定、可靠、自動化的執行環境，並按時維護。
如果員工的職責和工作內容是由上級安排的，那就是他的組織，如果是自動自發形成的，那就是自組織。 系統理論清楚地表明，自組織的生命力高於其他組織。 因為自組織公司可以自我激勵、自律、自我協作，而不需要指揮和排程。 沒有比人激勵自己更能激勵人的激勵，沒有比人克制自己更強的約束，也沒有比人主動合作更好的協同作用。 人們不在乎，系統在負責，他們負責自己，他們負責更少，他們管理得很好。 這是自適應控制。
人是所有社會關係的總和。 乙個人之所以成功，是因為他的成功能給別人帶來好處，所以利益相關者自覺或不自覺地希望他成功，並推動他成功，他很有可能成功。 一言以蔽之，乙個企業的成功，是所有內部成員和所有上下游合作者為了追求個人利益而共同行動的結果，這就是唯物主義的觀點。 所有的激勵無非是“為自己而戰”，只要把個人目標和組織目標聯絡在一起，組織目標的實現成為實現個人目標的前提，組織成員自然會朝著組織目標的方向前進，這就是適應性控制的秘訣。
如果不把精力花在事前設計制度上，事後就要花精力去落實，就會出現宣傳中常說的“大力抓落實”和“始終抓不懈”。沒有好的制度，怎麼會有好的實施？ 很多公司對員工有這樣那樣的要求，但員工在舉報後應該做什麼，還是他們應該做的。 老鼠是弱的，貓是強的，但在動畫片《貓和老鼠》中，總是被戲弄的貓，我們看的時候會笑。 如果沒有員工主動實施的制度，公司就是乙隻貓，天天玩貓捉老鼠的遊戲。 乙個好的系統不需要實施，員工會推動它去實施。 制度不合理，沒人能落實。 **說：“歸根結底，社會只有三個原則：尊重法律、尊重常識、尊重人性。 ”
適應性控制有兩種方法，一種是最大化個人利益來實現工作的主動性（即PDCA中的D），另一種是最大化個人利益來實現監督（即PDCA中的C）以實現最小的管理成本。
l 示例1：據該人士稱，從1788年開始，英國人將囚犯安置在澳大利亞，運輸由私人承包。
客人需在退房時支付人頭費。 為了省錢，私人艦隊的衛生和飲食條件極差，不關心囚犯的生死。 1790-1792年，26艘船上的4082名囚犯在途中死亡，498人在途中死亡，死亡率為12%。 最差的那艘船死率達37%，沒死的都死了，就連跟著驗船員的**也莫名其妙的掉進了海浬。 新政策被改為在人們抵達澳大利亞時按人頭付費，1793 年 1 月，三艘船抵達，422 名囚犯中只有一人在途中死亡。 同樣的事情，不同的制度，船主從惡魔變成了天使，這就是個人利益的最大化。
l 例2：七個人如何平均分配粥？ 規則是讓分粥的人是最後乙個拿粥的人。 他需要乙個人。
利益最大化，不需要靠誰來監督，否則主管應該怎麼做？ 明朝先是設立金衣衛監督上百官，然後設立東廠監督金衣衛，再設立西廠監督東廠。 大明還沒完。
l 例3：中視傳媒記者整天在外面，電腦攝像頭等電子裝置總是會損壞，然後公司又會再次購買，無論怎麼提醒員工注意裝置，都沒用。 系統從公司改為員工自己購買，然後由公司租用。 員工自然喜歡它。
任何制度都有漏洞，有漏洞並不可怕，因為人是否遵守制度，並不取決於制度是否有漏洞，而是看誰在遵守制度和違反制度方面更有利害關係。 相反，如果違規的利大於合規的利大於合規的利害關係，那麼無論制度多麼健全，時間長了，都會鑽進千洞。 我去了法國，驚訝地發現，在地鐵上沒有人查票，但沒有人逃避票，因為一旦被抓到，信用汙會影響餘生，所以沒有人逃避票。
為了防止個人利益最大化的弊端，在監督中引入利益機制，實現自組織。
l 例1：員工在工作中吸菸，系統是舉報並得到獎勵，但效果不佳，因為帶頭違規的是組長和成員。
工人不可能為了這個獎項而得罪團隊領導。 後來，系統改為：員工舉報組長抽菸，可以代替組長的位置。 突然之間，沒有人抽菸，也沒有乙個組長敢冒著失去職位的風險抽菸。 如果組長不抽菸，誰敢抽下面的員工。 通過動態轉換，可以改變前後遊戲強度，從而達到系統的目的。 至於新班組長的管理能力，不用擔心，能力是在實踐中鍛鍊的，至少原來的班組長不合格。
l 例2：航海時代的英國海軍並不強大，但英國卻因此依次擊敗了西班牙和法國。
系統是優越的。 當時海軍出海後聯絡不上，也不知道船長在幹什麼。 各國海軍最喜歡搶劫敵方商船，不喜歡打海盜打仗，海盜是亡命之徒，沒錢。 英國規則：如果船長不遵守規定，副船長立即履行船長的職責。 因為隊長的收入遠高於副隊長，所以副隊長對隊長進行有力的監督。 該系統確保了這艘船可以在海角的地平線上長時間與海盜和西班牙艦隊作戰。
l 例3：2018年9月，河南省尚水縣某小學的午餐，是半碗難以吞嚥的乾麵。 **後。
當地政府立即加強監管，並追究各方責任，確保國家發放的膳食補貼用於學生。 這種管理看似生機勃勃，實則效率低下。 學校對這些利益相關者的監督太無效了。 形成監督的利益相關者要盡其所能。 誰是利益相關者？ 是學生家長，如果允許家長會家長輪流到食堂吃飯，事情第一天就能立即發現。
這就是適應性思維，每個人都是自己利益的創造者，也是自身利益的最佳看護人，這樣管理者才能實現最低成本的管理，也許根本就不是管理。
因為系統一開始並不完善，而且環境也在變化，所以自執行系統應該是帶電的，也就是說控制引數應該隨著情況而變化，也就是系統設計第一章介紹的反饋控制。
例如，採購，它不是以最低價格中標的，因為這種方法有很多缺點。 可以在符合要求的廠家中，選擇價格最低和價格第二低的兩家公司，**每降低1%，供貨比例就會增加10%。 再比如錢的回報，好的回報是賺錢的，壞的回報是加錢的，這個錢是和利息掛鉤的。
如果公司出現三次以上的問題，那麼可以得出結論，這是一種普遍現象，不是人的問題，而是管理問題，單獨與人打交道是沒有用的。 如果政策不合理，經理要花80%的時間去溝通，如果政策到位，就不用多說了。
根據我們的實踐經驗，無論採取什麼政策，面對業務員、員工、經銷商、商人，如果政策合理，效果應該是“立竿見影”的; 如果政策偏離客觀規律，效果就好比“給牛彈琴”。 聰明的中醫開藥，三對下去就能看出效果，顧鼎只用一刀就解決了牛十年。 軍事戰爭也說明了這一點，成功的攻擊往往會立即導致勝利，在第二次世界大戰開始時，德國裝甲車在戰爭開始時突破了法國的防禦，表明戰術對手處於對立狀態。 相反，在第一次世界大戰的凡爾登，德軍早期的攻勢以失敗告終，但攻勢仍然持續了幾個月，而且沉重而無效，說明戰術是錯誤的。 許多公司也在商業戰爭中投資人群戰術，在沒有任何成功跡象的情況下，他們繼續投入更多的銷售人員，更多的廣告，以及更多的東西。 在企業經營中，如果政策發布一段時間後仍未看到預期效果，企業經營者必須反映出不是外界錯了，而一定是錯了，政策錯了。 參考【分化與分析36】“決策要靠科學，不靠感覺”。
從歷史發展的趨勢來看，制度、產品和服務的發展越來越朝著基層老百姓利益的方向發展。 商英打破了世襲魯莽的舊規矩，實行了20級軍功稱號制度，不分出身，只要獲得乙個頭顱，就會獲得爵位。 人數在一步步增加，死亡可以傳遞。 這種制度造就了秦軍強大的戰鬥力。 紅軍的發展壯大始於與當地暴君的鬥爭來劃分土地; 中國的改革開放始於聯合生產的承包責任制。 如果用一句話來概括我們黨的管理之道，那就是教育群眾組織起來為共同利益而奮鬥。 人類在認識事物的本質和客觀的執行規律之前，就崇拜它; 當你認識到它時，你可以自由地使用它。
本【分析】中很多素材都來自戴天宇的《無所作為的法則：設計乙個自動化運作的企業系統》，請學習原著，你會收穫更多。
從哲學上講，“量變導致質變”也是用系統論來解釋的：如果它們都是線性系統，1+1=2，那麼無論量變如何發生，都不會產生質變。 系統論的整合、新屬性的出現、自組織，闡釋和豐富了哲學的基本規律：量變能產生質變; 沒有量變，自組織也可以產生質變。 這對於小微企業改變起步階段的尷尬狀態具有重要意義。
[68]沒有量變，但也有質變。
我曾經以為只要數量足夠大，就會有質變，但學了系統論後，我才意識到，如果沒有新事物，量變再大，也跟質變不一樣。 1億+1億=2億，1+1=2，規模不同，本質相同，但舊事物數量疊加。 前秦福建的八十萬大軍對東晉的七萬大軍，在渭水之戰中，風聲大，草木皆兵，前秦一碰就被打敗了，是拉人頭湊的八十萬; 鴉片戰爭時期，清朝有四億人口，但只有四億零一人，無組織，分散，打不過兩萬英軍。 數量的簡單疊加不會產生質的變化。 相反，新中國剛成立時，有五億人，他們敢於在朝鮮戰場上以落後**面對世界上最強大的美軍，那是組織起來後發生了質變的五億人。 只有當產生與舊事物不同的新事物，並且出現1+1=3時，才能說相對於1+1=2發生了質的變化。
在企業經營中，很多人認為規模大，當它足夠大時，自然會產生量的變化，所以他們熱衷於擴大規模; 很多人認為資源越多越好，所以他們熱衷於拉動資源。 當然，我同意規模越大，權力越大，資源越多，做事越好，長袖善舞（長袖善舞），財善佳（錢多善經商）是普遍規律。 但創業階段恰恰是最匱乏資源，一貧兩白，最多六七個人，三四支槍，拿不到**支援，銀行貸款，沒有資金干預，強人加盟，怎麼辦？ 還剩下一條路，那就是立足現有資源，充分挖掘現有資源，在不再有資源加盟的前提下，強化內功。 數量沒有增加，但在當前數量的基礎上，內部會產生質的變化，並採取正反饋的第一步。
1921年，有7個分散的共產主義團體，共有53名成員。 重大事件的召開是質的變化。 全國宣傳共產主義的人數依然是53人，沒有數量變化，但這53人是第一次代表大會前鬆散的、自發的個人行為; 中國共產黨第一次全國代表大會後，它變成了乙個紀律嚴明、綱領明確的組織，這是乙個質的變化。 就像它也是由碳原子組成的，但石墨在高壓下變成金剛石，這是一種質的變化; 就像上、中、下三匹馬一樣，孫斌通過改變內部組合來實現質變。
因此，對這一基本法則的系統認識是，存在著兩個普遍適用的“量變產生質變”的對立矛盾規律，同時又存在著“沒有量變，但也有質變”和“只有量變，沒有質變”兩個對立的矛盾規律，三者在不同情況下發揮作用。
企業管理也是乙個道理，《【歧視46】對資本的態度“引用了紅軍總結的一等經驗，”用什麼樣的槍，打什麼樣的仗“，這是創業者在初期的經歷，面對資源的尷尬。 這個時候，沒有人靠譜，手裡沒有公尺雞，只好靠自己，通過合理的福利分配制度，從六七個人開始從工作心態到主人心態，通過強化學習提高每個人的能力，通過強化規章制度把鬆散的組織變成嚴格的組織， 充分利用這小人物的雙手，這錢，自力更生，為社會提供優質的產品和服務，這是創業邁向良性迴圈的第一步。既然一開始就沒有量變的條件，那麼就應該下定決心提高自己的內功，如果沒有量變，也要產生質變。
綜上所述，由於“量變未必產生質變”和“質變不量變仍可發生”等多種情況同時存在，“量變產生質變”是客觀世界的普遍規律，但不是絕對規律。 對於任何看似絕對正確的理論，我們決不能教條主義，而要根據具體情況進行具體分析，這才是辯證法的正確態度。