馬曾公開反思：“我最後悔的，是我對阿里巴巴十八羅漢說的話，我對他們說：你們這些人雖然對連很忠誠，但最多在連里當個排長和連長，因為你們的能力實在是太強了。 我們公司的指揮官仍然要從世界500強公司中找到它。 ”
傑克馬不只是這麼說，他確實做到了。 2000年，在引入軟銀投資後，富豪馬開始擴軍，高薪聘請外籍員工，成功從世界500強企業挖走多名人才，使運營成本呈幾何級數疊加。
最終，為了扭虧為盈，阿里不得不實施斷臂裁員，將10家分公司裁為3家，大幅降低所有高管的工資，結果，公司40多名外籍高管一下子從5人跑掉了。 在關鍵時刻，是當年的十八羅漢挺身而出，齊心協力，幫助阿里巴巴渡過難關。
而現在有很多像馬這樣的老闆，寧願花高薪從外部聘請人才來管理公司、領導團隊，也不願提拔內部員工或增加內部員工薪酬福利。 我只覺得“洋僧會誦經”，卻不知道高管的職位比能力更重要，如果對公司的忠誠不夠，那麼就算能力白費，公司有問題他們也會跑得最快，還想指望他們幫公司解決危機嗎？
因此，公司要想發展，老闆必須培養一批高度認同公司文化和發展戰略的高管，只有始終與公司同心同德，高管們才會全心全意地工作，努力幫助公司做大做強。 那麼，如何建立對公司的忠誠度呢？
其實很簡單，就是從補償機制的設計開始。
例如，高管的年薪是固定的，例如固定的200,000，或200,000 12個月= 160,000 根頭髮，尚未評估。 如果他是平行進口，那我20萬塊錢就直接賠了。 因為你後來發現他是平行進口，你不敢也不能扣他的工資，因為公司沒有規定，如果你扣了，他可以隨時去勞動局告你。 最後才發現，高薪養了乙個閒人，沒有帶好團隊，影響了公司的發展。
正確的設計方法：
將20萬分為固定工資8萬元和福利工資12萬元。
然後將固定工資的8萬元除以3萬元的出勤工資和5萬元的績效工資。
重點設計效益工資12萬元，與4個指標掛鉤：
1、完成100萬的演出，每增加20000，少200000
2.開發5個新市場，加1個獎品1000，減500少1個獎品
3.修煉4個天賦，加1獎勵3000，減1500減1
4.員工離職率，無損失獎2000，虧損1減去4000
需要注意的是，每個企業都有不同的業務部門和不同的考核指標，因此需要與自己企業的考核指標相結合。
另乙個例子是前台：
公司招了前台，預計工資4000元，但這份工作對他來說還不夠飽和，能拿到更高的工資嗎？
我們可以量化他的工資，比如前台工作1500元，公司出勤800元，接待客戶500元，兼職客服600元等等，這也可以讓他得到一些額外的加薪，比如為公司節省水電費，招人成功加入等等，3個月後， 管理層平均工資可以達到7000左右，超出員工預期，而且公司沒有增加成本，真正實現了雙贏。
其實，當領導者，其實就是要解決五大問題
1、管理好人員，解決組織問題。
2、把工作安排好，解決大家有事可做的問題。
3、分配好利益，解決大家熱情的問題。
4、做好工作匯報工作，解決與高層溝通的問題。
5、規劃好策略，解決好該做什麼的問題。
而作為領導者，你應該知道，管理的核心是解決人性的本質。
人性的本質是什麼？
即用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用提公升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的驅動力。
任正非說：只有“機制”才能真正激發人心，因為壞機制能使好人變壞，而好的機制能使壞人變好。
很多老闆抱怨員工總是留不住崗位，下班不肯加班，整天沒有動力胡鬧，其實不是員工的問題，而是你們公司的機制太差了。
如果你想讓員工自動化，老闆必須能夠設計工資。
我在下面鏈結的《薪酬設計與華為管理法》中已經把以上關於一整套管理制度實施的資訊放到了這裡，對設計的實用方法和案例有更詳細的解釋
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