2月28日上午，杭州娃哈哈基地下起了大雨。
在宗慶侯追悼會現場，人們自發前來哀悼，最多聚集了近千人。 廠門前，有花圈、輓歌對聯、鮮花，甚至還有娃哈哈純淨水、AD鈣乳、很可樂等祭品。
很難想象，這樣乙個自發的哀悼事件會出現在乙個民營企業家身上。
宗慶侯將半生獻給了娃哈哈。 在他手裡，娃哈哈已經成長為年收入近800億的飲料巨頭，還兩次成為富比士排行榜上的中國首富。
來源：娃哈哈官方微信。
你為什麼想念宗慶侯？
他是一位生活節儉、工作勤奮、務實謙遜、誠信經營的模範企業家。
他是第一批抓住改革開放機遇的普通企業家，代表著那個時代，他的精神給大家帶來了積極的作用。
一些企業的掌舵人虛偽虛榮，目光短淺，投機取巧，企業發展充滿浮躁和速成，與宗慶侯形成了鮮明的對比。
沒有人可以取代宗清侯，但未來的生活還要繼續，就看宗福麗這個接班人了。
42歲時，他負債累累，開始創業
宗慶侯家境貧寒，初中畢業後，他先後在農場和茶園打工，直到1978年母親退休，33歲的宗慶侯得以回到杭州，在工農學校開辦的工廠裡當紙箱廠做推銷員， 並且還在工廠裡經營著一家工廠。
1987年，42歲的宗慶侯借了14萬元，領著兩位退休教師，成功承包了校辦企業配送部，目標6萬元。 在這裡，他靠著**營養液賣給學生，賺到了第一桶金。
第二年，他投入巨資吸引技術人員開發自己的營養液，並將其命名為娃哈哈兒童營養液。
這在當時的中國市場可能是稀有的產品。
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隨後，他把所有的錢都投入了中央電視台和省級衛視，用“喝娃哈哈，吃香”的廣告語讓全國人民印象深刻; 同時，他探索了“推拉式收藏”的發展策略，即通過電視拉動、聯合銷售機構進行推廣。
他開創了“聯合銷售機構”模式，對經銷商進行分級，同時先收取定金，結清貨款後發貨。 這不僅給了娃哈哈充裕的現金流，也讓經銷商有了一顆心。
1996年，他與世界500強企業達能成立合資企業，引進了多條先進的產品線。
隨後在2006年，雙方關係破裂，達能打算低價收購娃哈哈，宗慶侯反擊，“達瓦之爭”一直打到2009年9月，最終達能的**股權退出中國，娃哈哈又回到了宗慶侯的手中。
經過20多年的成長，娃哈哈已經成為擁有數百億收入和近3萬名員工的飲料巨頭，宗慶厚的財富也大幅增加，在2010年和2012年成為富比士排行榜上的中國首富。
回顧建立娃哈哈的歷史，我們可以看到宗慶厚作為企業家的諸多特點：看清出口的遠見和勇氣，果斷地全力以赴; 是天生的營銷高手，充分發揮了當時頂級電視台、報紙的代言能力; 對全國頻道的精準把控，無疑是帥氣的。
為什麼會想念“普通人”宗慶侯？
宗慶侯是大眾簡單觀念上的好中國人，是民營企業家的典範，這樣的人並不多，既珍貴又稀缺。
首先是他的節儉。
即使他兩次成為世界首富，他的娃哈哈年收入也高達數百億，但他還是很節儉。
他只抽了18塊錢的煙，穿了30多塊錢的布鞋，在社群理髮店理髮，出門坐了高鐵二等座，沒有買任何私人飛機。
他晚年戒菸戒茶，個人開支每年不超過5萬元。
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其次，是他的勤奮。
即使他成為近3萬名員工的CEO，他也會自己做所有事情。
他在公司裡幾乎沒有扶手，每天7點前就去上班，經常到凌晨。 他保留了創業的習慣，經常走訪市場一線，了解最真實的情況，一年出差200多天。 對於乙個首富來說，這更是值得稱讚的。
最重要的是，他始終為員工著想。
與“35歲失業”的論點不同，娃哈哈禁止解雇45歲以上的員工。
宗慶侯曾在接受楊嵐採訪時表示：“他在這裡做得很好，你為什麼要解雇他？ 即使能力有差異，窮人也找不到工作嗎？ ”
他也關心退休員工的收入，讓他們的社保和公司補貼的退休金可以超過1萬元。
在娃哈哈的股權結構中，大股東為杭州上城區文商旅遊投資控股集團，持股46%，宗慶厚僅持股29%4%的股份，而娃哈哈員工持股協會持有類似的246%，相信是員工在宗慶侯心中的地位：吃苦與共。
勤儉勤勞，關愛員工，這些珍貴的品質可以伴隨宗慶侯一輩子，難怪員工和大眾會羨慕懷念他們。
娃哈哈的未知未來。
宗慶侯曾說：“對我來說，只有乙個娃哈哈，是我一生所有的夢想，所有的意義、價值、標籤和符號，是我在這個世界上存在的證明。 我希望它能成為乙個百年企業，成為不朽的象徵。 ”
畢竟宗慶侯已經不能繼續領娃哈哈了，目前看來，是他的女兒宗芙麗。
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宗富麗年輕時留學美國，2004年從娃哈哈集團基層起步，2018年擔任集團品牌公關部負責人，2021年正式接任集團副董事長兼總經理。
宗慶侯多次稱讚女兒，說她的工作表現能考90分。 這20年的精心培育，也能看出宗慶侯對女兒的殷切期盼。
雖然娃哈哈依舊是年營收500億的龐然大物，但近年來營收增長乏力有兩個明顯的原因。
一是缺乏爆炸性模型。
自2005年推出營養快車以來，娃哈哈一直沒有新的爆款，雖然近年來宗慶厚和宗富力努力振興，推出了上百款新品，但幾乎沒有成功案例。
比如宗福禮帶隊換了徐光漢、王一博、龔軍等流量代言人，推出了凱利一果汁、凱利一茶、一茶、怒波波等產品，但並沒有產生新的爆款。
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在像快消品飲料這樣的行業中，市場巨大但分散，尤其是對於快速迭代消費概念的新消費者而言。
消費觀念和品牌訴求的轉變，扭轉了市場的變化，在乙個時代，很難俘獲很多人的心，甚至還有運氣的成分。
二是銷售模式的改變。
娃哈哈曾經賴以成功的“推拉式收款”策略，在當今網際網絡、電商、快速消化的時代，顯然是脫節和軟弱的。
然而，在向新渠道、新方法轉型的過程中，難免會經歷適應的陣痛。
比如宗慶厚也曾多次在娃哈哈抖音直播間做宣傳，還打造了電商平台“快銷網”和“康力”，甚至將2024年春晚命名為龍年，但消費者還是覺得娃哈哈是老一輩才俊的飲料。
當然，這一切都表明，這家快消品巨頭已經開始老化，需要調整和轉型。
現在老舵手宗慶侯已經走了，新舵手宗福禮將把娃哈哈巨輪帶到哪裡去？
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