你會對乙個總是告訴你如何做好工作的同事做些什麼？ 或者有人似乎總是有答案，但暗示你沒有？ 還是每次都以居高臨下的語氣對你說話的同事？ 與居高臨下的同事打交道可能會令人沮喪、士氣低落，甚至令人憤怒。 雖然與那些有壟斷對話或總是把自己的想法放在上風的人互動肯定感覺不好，但這些互動也會對你的聲譽和職業生涯產生負面影響。
當你無所不知的同事實際上是對的時，情況可能會特別令人不安。 即使他們熱情洋溢（儘管居高臨下）的論點有道理，承認這一點可能會讓人覺得你是在屈服於他們的行為，甚至允許他們將來再次粗魯。
那麼，你如何以一種既能保護你免受負面影響又能讓你感到正直的方式回應他們的行為呢？ 在這篇文章中，我將解釋同事們居高臨下的態度背後通常存在的原因，分享一些你可以問自己的問題，然後提供一些你可以嘗試的策略。
讓我們從了解居高臨下的行為背後的常見動機開始。 是防禦機制，缺乏意識，還是溝通問題？ 這種理解可以幫助您做出回應。
毫不奇怪，他們的行為可能與你無關，但更有可能是因為他們自己的不安全感或恐懼。 與我共事過的許多無所不知的人都試圖隱藏自己的無能或不安全感——無論是無意識的還是無意識的。 當某人是組織的新人或新角色時，這一點尤其明顯——想想初任經理的人。
我與一位指導客戶一起工作，他是一家製造公司的物流總監，他試圖向他的新同事證明自己。 自從鮑里斯（化名）加入公司以來，領導團隊已經處於緊張狀態的幾個月裡，所以人力資源主管把我帶進了公司。 她解釋說，鮑里斯經常以“我的上乙份工作”開頭......“從疏遠他的同事開始，這讓人們認為他覺得自己比他們優越。
當我與鮑里斯和他的同事坐下來時，他在談話的前 15 分鐘內重複了兩次這句話。 當我冷靜地大聲喊出來時（他的同事們很難做到，因為他們認為他很粗魯），他承認他不知道。 後來他向我坦白，他一直在努力證明自己的價值。 “我認為他們雇用我是因為我在以前的職位上所做的事情和學到的東西，”他解釋說。 這是乙個很難改掉的習慣，他有時會犯錯誤，但他的同事們知道他不是故意吹噓的，所以他們更加寬容。
談論自己的成就是一種可以理解但具有誤導性的策略，像鮑里斯這樣的人經常採用這種策略，他們對自己缺乏信心，並希望在新的角色或團隊中確立自己的價值。
這也可能是公司文化的問題。 許多公司文化獎勵那些表現得好像他們知道所有答案的人。 在您的工作場所，堅持自己想法的員工是否會得到更多支援？ 如果人們表現出不確定性，他們會被認為是軟弱的嗎？ 在許多組織中，決策是一項競爭性運動，而不是協作努力，表現得好像你什麼都知道——而其他人知之甚少——是一種精明的生存技巧。
當然，並不是每個居高臨下的同事都想證明什麼，但你同事的自負可能會彌補一些缺陷或恐懼。 考慮到他們潛在的不安全感可能會給你一些關於如何處理他們的線索。 例如，一旦人力資源主管得知鮑里斯正試圖在新職位上展示自己的價值，她就會強調驗證他已經做出的貢獻，這樣他就不必吹捧自己過去的成就。 你的同事是否也同樣試圖肯定自己的價值？
在決定如何處理自負行為之前，您還應該問自己幾個問題。
你無所不知的同事可能有充分的理由對他們的斷言或主張充滿信心，即使他們的舉止還有很多不足之處。 考慮他們帶來的經驗或專業知識。 他們最大的技能是什麼？ 他們的自信水平是否與他們的才能水平一致？ 他們真的知道他們聲稱知道什麼嗎？ 難道他們的表達粗魯無禮，但他們的基本觀點有其優點嗎？ 請記住，我們中的一些人對其他人絕對過敏。 我承認，乙個人對某事的感覺越強烈，我就越抵制他們的論點。 考慮你自己對自信的敏感度。 也許你的父母都強調謙卑？ 問問你對同事的反應。 除了他們的粗魯之外，還有什麼讓你為難的嗎？
我們都對誰適合擔任權力職位有刻板印象。 當某人不符合我們對領導力的先入之見時，我們往往會質疑他們的信心是否合理。 你認為居高臨下的人來自被低估的群體嗎？ 他們是否屬於你有無意識和消極偏見的文化或人群？ 如果你認為你的同事表現得“太過分了”，想想如果他們是主流人群的一部分，人們是否會以同樣的方式看待他們的行為。 您可以使用一種稱為“翻轉測試”的技術，這是全球人力資源主管克里斯汀·普萊斯納（Kristen Pressner）向我介紹的。 在 2014 年的 TEDEX 演講中，她承認自己對女性領導者有一定的偏見，並打破了自己的偏見，尤其是當她發現自己在評判乙個當權的女性時，她會把乙個男人放在情境中，看看她是否持有同樣的觀點。
注意溝通方式的文化差異。 不同文化對直接或間接交流的偏好各不相同。 一些文化重視直接性和清晰性，而另一些文化可能優先考慮間接和細緻入微的溝通。 在一種文化中可能受到歡迎的直截了當的評論在另一種文化中可能被視為直言不諱或居高臨下。 了解這些差異對於避免誤解和誤解至關重要。
不幸的是，沒有乙個正確的答案或行之有效的方法可以讓你居高臨下的同事改變他們的語氣或停止表現得優越。 什麼有效取決於情況：你是誰，對方是誰，你們關係的性質，工作場所的規範和文化，等等。
也就是說，如果你一開始就想出兩三個你想測試的想法，事情就會變得更容易管理。 通常，小動作可以產生大影響。 因此，設計乙個實驗：確定您將採取哪些不同的做法，設定乙個時間段來嘗試您的方法，並看看它是如何工作的。 然後，設定另乙個實驗，並隨著時間的推移調整你的方法。 您可以嘗試以下一些策略。
當你的同事說一些居高臨下的話時，花點時間感受一下你的反應是可以的。 試著保持輕鬆愉快，並告訴自己“這聽起來很熟悉！ “或者”有趣！ 又是這個。 “記住不要把這看作是關於你個人的，因為它可能與他們有關，然後是關於你以及他們對你的看法。 它可以幫助提醒自己，讓乙個人的居高臨下定義你的自我價值是不值得的。
並非所有居高臨下的言辭都需要得到回應。 評估情況的重要性，並決定何時重要或適合解決該行為。 問問自己，這是反覆出現的模式還是一次性發生的。 區分惱人的言論或行為和干擾您工作的行為。 並非所有煩人的主張都需要得到解決，監管他們的語氣可能會讓人筋疲力盡。 他們的態度是否如此具有破壞性，以至於需要面對？ 它會阻止其他人提出想法嗎？ 有時最好忽略他們的傲慢。 所以，想想哪些仗值得打，哪些最好放棄。
同時，忽視居高臨下的行為而不加以解決可能會讓它永久存在。 雖然選擇你的戰鬥很重要，但如果行為影響你的工作或幸福感，建設性地解決它也很重要。
如果您選擇不在特定時刻處理居高臨下的問題，請提取與任務或情況相關的資訊或反饋，並忽略居高臨下的語氣。 並避免提供相同的服務，即使這樣做很誘人。 以居高臨下或不尊重的行為進行報復不是乙個有效或專業的解決方案。 它使消極迴圈永久化，無助於積極的工作環境。
您還可以選擇更直接的路線，並安排時間與您的同事討論他們的行為對您的影響。 你可能會這樣說：“有時我覺得你認為我不知道如何做好我的工作，或者你認為我可以做得更好。 我可能是錯的。 但是當你告訴我如何做一些我已經知道該怎麼做的事情時，我覺得你不信任我。 我不認為這是你的本意，但因為我關心我們的工作關係，我想告訴你它對我的影響。 “準備好舉出他們居高臨下的具體例子。 提前計畫——包括你要說什麼以及你如何應對任何阻力——增加了巧妙地傳達資訊的機會。
我並不是說這樣坦誠的會議不會尷尬——可能——但理想情況下，你會就如何回到正軌進行對話。 你的同事可能會否認（“我不認為我和你說話的方式有什麼問題”）或防禦性（“你為什麼這麼認為？ 甚至是煤氣燈（“你為什麼這麼敏感？ 但至少你會提出你的觀點，讓他們注意到你不會容忍這種行為繼續發生。
記錄居高臨下的事件是有幫助的，特別是如果你最終試圖向當權者證明你的同事正在造成真正的傷害。 對於每一次可能的冒犯，記下時間、地點、說了什麼或做了什麼、由誰說的以及當時誰在場。 還要注意你的回答說了什麼和做了什麼。 如果領導者看到一種行為模式，並且知道你（也許還有其他人）已經試圖採取措施解決問題，他們就更願意進行干預。
與居高臨下的同事一起工作，往好了說是令人惱火的，往壞了說，職業受到限制。 但你不需要坐以待斃。 你可以採取措施遏制同事的咆哮，或者至少減輕它對你和你的職業生涯的影響。
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