2024年2月25日，一則訃告震驚了快消圈，娃哈哈正式宣布，集團創始人兼董事長宗慶厚的一生，於25日上午10時30分止步，享年79歲。
其實，就在幾天前，當宗慶侯在ICU接受治療的訊息被曝出時，業內議論紛紛，作為乙個打拼了一輩子的老企業家，據說長期的疲勞讓他患上了肺癌，一切都出乎意料地發生了。
不迷茫多年白手起家
每當我們談起伴隨改革開放的這一代企業家，包括宗慶厚、劉永浩，他們大多有乙個共同點，那就是白手起家。
在那個窮白皙的時代，如何讓一家人過得更好，甚至找人口吃，成為他們奮鬥的出發點，同時，他們也有著非凡的勤奮和思考。
宗慶侯也是如此。 1945年，宗慶侯出生在乙個落魄的老官僚家庭，家裡有很多兄弟，在那個物質匱乏的時代，家裡經常夾著一點青菜和鹽好吃，就連最小的妹妹都要送給親戚收養。
在這種環境下，宗慶侯早早上社會謀生，打零工，修車，表現出非同尋常的商業頭腦。 宗慶侯的父親曾經用80塊錢從朋友那裡買了一套爆公尺花機，就是現在短**裡放火的那種街頭大炮，但是他不知道怎麼操作，於是宗慶侯帶著弟弟用這套裝置在大街小巷爆公尺花， 雖然時間不長，但他也獲得了100元的收入。
嘗到了做生意的甜頭，宗慶侯又盯著火車站看，當時火車速度慢，執行時間長，深夜有車輛到站，飢腸轆轆的乘客往往要忍著餓才能回家。 宗慶侯從遠離市區的農貿市場買了便宜的紅薯，煮熟後賣給深夜落車的旅客，雖然發不了財，但也補貼了一家人的生活。
從1963年開始，宗慶侯開始了15年的繁重體力勞動，在農莊和茶園工作，雖然體力勞動消耗了人的意志，但宗慶侯從未放棄過自己，養成了勤勞頑強的性格。
1978年，宗慶厚回到杭州，代替母親在上城區郵局巡迴小學做供應商，做供應商和農民紙箱廠。
機會來了，宗慶厚42歲那年，1987年，杭州市上城區文教局想對下屬校辦企業配送部門採取合同管理辦法，宗慶厚當即以超出任務的10萬元成本承包了校辦企業。
1988年，宗慶厚的膽識和敏銳的商業嗅覺，讓這家還從事基礎銷售業務的校辦企業重獲新生。
當時市場上有一種流行的營養品，就是我們熟悉的各種口服液，宗慶厚也發現了這個市場機會，他立刻找到了當時的浙江醫科大學營養學教授朱守民，幾經波折，朱守民想出了一套產品解決方案。
宗慶厚大膽拿出21萬元在杭州電視台宣傳娃哈哈的營養液，支付了21萬元，娃哈哈的賬戶上只剩下10萬元。
但隨著電視上播出“喝娃哈哈，吃香”的廣告語，娃哈哈幾個月就賣出了488萬元，第二年又賣出了2713萬元。
宗慶侯炮製了同樣的方法，從杭州到上海，從上海到華東，從華東到華北，再到全國各地。
1990年，宗慶厚斥資8000萬收購了當時管理不善的杭州罐頭廠，實現了霰彈槍的更換，新廠房占地6萬平方公尺，娃哈哈的經營規模也迅速提公升，從1990年的1億上公升到1991年的25億。
1992年，娃哈哈效仿魯棒，推出果奶等飲料產品，成為中國民營飲料巨頭。
會員的成功
在娃哈哈的發展歷程中，最有名的產品是營養快遞，在那個時代，營養快遞一年可以賣200億，但造就娃哈哈飲料帝國的，卻離不開“聯合銷售體”一詞。
隨著業務的擴散，娃哈哈在1993年迎來了爆發式增長，但宗慶厚卻發現業務出現了問題。
當時，快消品行業一般是先付款後貨，也叫賒銷，賣後才給錢，娃哈哈的業務大部分都是與糖、煙、酒企業等國有企業合作，收款問題並不嚴重，但隨著業務網路的擴散， 娃哈哈的業務有相當一部分是與當地經銷商進行的，因此出現了經銷商拿錢來獲得娃哈哈的情況。
娃哈哈的生意也陷入了乙個奇怪的迴圈，銷售額增長很快，但資金卻不充裕，賣家成了大叔，到處跑。
在1994年的經銷商大會上，宗慶厚提出了乙個蓄謀已久的改革方案——聯合銷售機構。
聯合銷售機構分為一批經銷商、兩批商戶、三批商戶、三批商戶對應零售終端，根據要求，一批商戶每年將下一年訂單價格的10%交給娃哈哈，作為定金，再由一批商戶在區域內負責開發兩批商戶， 第二批商家需要先付款，娃哈哈負責送貨上門，兩批商家再開發三批商家，後者服務於零售終端，這樣一來，娃哈哈就比經銷商有一定的自主權。
當年，宗慶侯遭遇了前所未有的壓力，有的經銷商對宗慶侯大吼大叫，有的氣憤離去，有的到處抱怨，公司內部的銷售人員也來求情，生怕這樣一來，過去的貨款就追不回來了。
但宗慶侯的狠心，不僅要對自己嚴格的自律，還體現在堅定的意志上，即使業績下滑，宗慶侯也堅持不改變聯合銷售模式，好在當時娃哈哈的銷售如火如荼，為了錢，很多經銷商最終承認了，但是在1994年， 娃哈哈的經銷商大會訂單資料僅增長了60%以上，在此之前每年都翻一番。
而有錢的娃哈哈跑得更快。
達瓦之爭
就在娃哈哈發展的關鍵時期，宗慶侯也展現了他性格的另一面，隱忍和堅強。
1996年，娃哈哈介紹百富勤與達能合資為合夥人，宗慶厚看重達能的能力和經驗，雙方迅速協商，迅速成立合資公司，達能與香港百富勤合資金佳持股51股。
然而，這個持股比例也為未來的發展奠定了基礎。
1998年金融危機中，百富勤倒閉，達能收購百富勤的股份，成為娃哈哈的控股股東。
在雙方合資後的蜜月期，外資的進入讓娃哈哈引進了先進的裝置和管理理念，銷售收入和利潤連續兩年翻番。 宗慶厚第一次參加達能董事會時，看著法國總部上空飄揚的五星紅旗，讓他無比自豪，差點淚流滿面。
但1998年之後，宗慶厚很快發現達能似乎對他提出的戰略規劃和投資不感興趣，拖累了娃哈哈的發展，這讓宗慶厚感到不滿。 但後來達能收購了娃哈哈的宿敵魯棒，冷淡地處理了娃哈哈的生意，但當時宗慶侯把大局放在第一位，依舊保持冷靜，忍受著這一切。
但在2005年，當范藝謀接替他擔任達能亞太區總裁時，事情開始走向極端。
范藝謀認為，娃哈哈體制下還有一系列非合資企業，為合資企業服務，奪走合資企業本應享有的市場和利潤，要求以40億的價格收購娃哈哈非合資企業51%的股份，但此舉遭到宗慶厚拒絕。
自2007年5月9日以來，達能、娃哈哈、宗慶厚一家人進行了1000天的訴訟大戰，雙方進行了70、80起訴訟，娃哈哈應訴全部，宗慶厚全部參與訴訟。 一時間，兩家公司不斷吹響炮聲，不管是口水戰還是官司戰，都有來有回，這場官司更是驚動了中法兩國。
面對世界食品巨頭，年過六歲的宗慶厚始終走在最前列，沒有讓步。 最終，在2009年9月30日，雙方出具了《和解宣告》，達能出售了合資公司51%的股權，退出娃哈哈。
族長走了
2010年，宗慶侯首次登上胡潤百富榜榜首，2013年，娃哈哈的銷售額達到783億元的巔峰。 從2014年到2015年，娃哈哈的總收入開始下滑，2022年，娃哈哈的總收入將達到5122億元，比2013年下降約30%。
這當然是受到2014年營養快餐傳聞案的影響，當時有網友表示，營養快餐幹了，變成了一塊橡皮，導致營養快消品從每年5億盒下降到1盒5億箱，損失慘重。
但在一定程度上，也反映了市場的變化，以及娃哈哈產品和車型的逐漸落後。
一方面，隨著電子商務的興起，市場變得透明化，市場渠道變得更加簡化。
反觀在娃哈哈，有很長一段時間，宗慶侯就像娃哈哈王一樣，宗慶侯幾乎每天都從早上7點工作到晚上11點、2點。 每年，我們也要花費大量時間走訪全國各地的市場，掌握市場的第一手資訊，以便做出及時準確的決策。 就連公司也一度沒有設立副總經理，以免內訌。
雖然宗慶侯掌控了權力，但在創業初期，這種模式賦予了娃哈哈快速決策、響應市場的能力，但隨著時代的變遷、消費者的迭代，以及年邁的宗慶侯的營銷和產品邏輯也受到了新思想的挑戰。
2021年12月9日，娃哈哈集團官網發布訊息稱，宗福利被任命為集團副董事長兼總經理，立即生效。 在外界看來，這也是娃哈哈官方**的象徵，但宗慶侯放手還是有點晚了。
在之前的一次採訪中，宗慶厚談到了女兒的西方教育背景更注重資料分析，在他看來，西方市場與中國市場不同，中國市場還在發展，變化很大，僅靠資料未必看清楚事情， 在一定程度上，也體現了宗慶侯父母的特點。
隨著宗慶侯的離去，也意味著宗福禮和娃哈哈也將進入乙個新時代。
對於宗慶厚來說，快消品行業不會忘記他，正如他曾在自傳中寫過：“一千人眼中會有一千個哈姆雷特，一千人眼中會有一千個娃哈哈。 但對我來說，只有乙個娃哈哈。 他是我的全部生活，我所有的夢想，所有的意義，價值觀，標籤，符號。 這是我在這個世界上存在的證明。 ”