“我還沒來得及仔細研究這個行業對此的看法。 ”
鄭南燕2月1日在接受環球旅訊採訪時表示。 此時此刻，距離萬豪和德豪宣布合作已經過去了十天。 當天發布會後，旅遊酒店業內關於此事的討論一片嘈雜，業內逐漸達成共識：萬豪與德豪的攜手“史無前例”，開創了一定的行業先河。
鄭南燕對此有所預料：“德豪和萬豪的合作，一定超出了很多人的想象。 ”
game changer
為中外酒店合作帶來新可能
這已經不是鄭南燕第一次打破行業慣例了：2014年，時任鉑濤酒店集團董事長的鄭南燕與希爾頓聯手，將旗下品牌希爾頓歡朋酒店帶到中國; 2022年，鄭南燕作為德豪集團執行主席，推出了以“停留時間”為依據計算積分的會員制; 2023年，會員制將全面更新，更名為“百達之家”，引發熱議。
2024年，鄭南燕將再次攜手萬豪，開啟中外酒店集團合作新模式。 據介紹，雙方將共同推動萬豪在中國大陸的Best Choice酒店品牌發展。 未來幾年，計畫開發100家德豪旗下+Best Choice的雙品牌酒店。
一石激起千浪。
官方宣布後，業界一直在聽說中外酒店集團的合作，對於同行來說，這次合作無異於一次行業創新。 據悉，德豪集團被譽為業內“遊戲規則改變者”，從品牌到業態，再到使用者玩法，再到會員邏輯，都在一次又一次地打破行業慣例; 這一次，鄭南燕為中外酒店合作模式帶來了新的可能。
但從構思到實施並不容易，萬豪花了 22 個月的時間共同努力才取得成功。
萬豪談論的事情與我們過去不同。 鄭南燕告訴環球旅訊記者，很多時候有些老闆喜歡先做決定，然後兩隊才會在具體細節上跑，這很容易找到很多卡點，很難落地。 但從一開始，萬豪就把品牌、會員、IT等所有相關部門都拉了起來，和德豪談合作：這種溝通方式除了慢之外，沒有其他的缺點。
談判週期本身就凸顯了這種夥伴關係的特殊性：中國本土酒店集團從未與國際酒店集團如此深入地聯手。 “我們從一開始就決定，雙方將把他們的核心資源帶到談判中。 鄭南燕表示，這也是為什麼現在德豪和萬豪在特許經營、品牌聯名、會員體系互通等方面有了全面合作的原因。
鄭南燕在這裡舉了乙個例子：“會員制是萬豪的核心資源。 據了解，2016年，萬豪以122億美元完成對喜達屋集團的收購，之後雙方的品牌和會員體系進行整合，打造了旅遊行業最大的客戶忠誠度計畫——萬豪旅享家，目前擁有超過19億會員。 在合併的那一年，萬豪預計新的會員制度將增加其與OTA的議價籌碼，節省25億美元的營銷支出。
在國內市場，會員制也是酒店集團的核心資產。 資料顯示，2018年至2019年，華住“一流預訂渠道收入”佔國內酒店加盟收入的24-29%; 在 2021 年和 2022 年，這一數字進一步增長到 29-32%。 分析師將這一收益描述為“非常有利可圖”。
觸動核心資源比觸動靈魂更難，但萬豪與德豪的合作，這次做到了，就像兩塊拼圖，拼在最適合彼此的位置。
這也是萬豪與德豪合作打造最佳選擇軟品牌的原因。
如果萬豪拿出硬品牌，我們的酒店品牌，比如新世紀明都，在硬標準上很難相互相容。 鄭南燕認為，高階酒店的使用者追求的標準並不相同——如果能在高階調性的基礎上提供更多元化的酒店體驗，會更受客人歡迎。
圖片說明：新世紀明都品牌，德豪集團旗下品牌。
體驗創新
建立過去的“成功模式”並再次公升級
有資料指出，近年來，萬豪在中國市場的擴張速度已經落後於希爾頓和洲際的兩大老對手，這可能會增加萬豪的緊迫感。
這種氛圍與2015年左右的希爾頓非常相似。 當年，萬豪拿下喜達屋，成為世界第一酒店集團1.給希爾頓造成了很大的壓力; 再加上股價的挫折和ADR的下降，希爾頓迫切需要一場勝利來重振其業績。 時任鉑濤酒店集團董事長的鄭南燕也抓住了這個機會，成功將希爾頓歡朋酒店引入中國。
萬豪對Dehao的發現確實與我們之前的成功有很大關係**希爾頓歡朋酒店。 鄭南妍說：“萬豪很清楚這一點，經常跟我提起。 最初，他認為這可能是美國同行的恭維; 但隨著談判接近尾聲，萬豪的一位核心高管在香港的一次午餐會上再次提起了希爾頓歡朋酒店的案例。
有趣的是，鉑濤的第乙個合作夥伴是萬豪，但由於各種原因沒有成功。 另一方面，由於鉑濤的團隊和資源已經到位，因此無需立即與希爾頓進行談判。 這種“無意中柳樹”式的機會，為今天萬豪與得豪的攜手合作鋪平了道路，出乎意料地鋪平了道路。
鄭南燕坦言，希爾頓歡朋酒店的合作模式雖然創新，但也有一些侷限性。 2014年前後，受消費公升級和物業租金**的大環境影響，中國經濟型酒店急需尋找新的業績增長點，於是發起了向“中檔酒店”公升級的運動，希爾頓歡朋酒店就在這股時代浪潮中誕生了。
在鄭南燕看來，鉑濤與希爾頓的合作並沒有觸及核心資源：鉑濤的基本方案是7天經濟型酒店，而希爾頓走的是豪華酒店路線，彼此的發展方向並不衝突。 雙方在各自優勢的基礎上開展合作，這是鉑濤與希爾頓早期合作成功的關鍵。
隨著“中端”運動的繼續，中高階酒店品牌不斷湧現，本地酒店和國際酒店之間的界限越來越模糊——與過去不同，希爾頓歡朋的簡單模式不再有效，因為市場是分散的。
所以，鄭南燕這次沒有選擇複製之前的“成功模式”。 “我們與萬豪的合作始於關於如何投資彼此核心資源的對話。 鄭南燕說。
這與當年希爾頓歡朋酒店的合作方式完全不同。 乙個典型的例子是，希爾頓歡朋酒店在中國的第一家門店於2015年開業，但直到2019年初，漢普頓歡朋酒店才加入希爾頓榮譽客會計畫（@聞旅報道）。
鄭南燕預測，在萬豪與德豪的“示範”之後，未來中國酒店業的合作可能會越來越深。 畢竟，世界上的酒店沒有1已經離開，選擇了在當地酒店開發和運營方面具有豐富經驗的合作夥伴來共享戰略資源——在這種情況下，桌上的其他強者很難袖手旁觀。
圖為：萬豪國際集團的“最佳選擇”品牌。
如何突破
打通高階酒店的商業想象
德豪也從與萬豪的合作中獲益匪淺。
目前，中國本土高階連鎖酒店市場的競爭格局仍相對分散。 截至2022年底，中國排名前10的豪華連鎖酒店品牌共有694家門店，CR10為31家5%，其中開元明度的市場份額為44%；中國排名前10的高階連鎖酒店品牌擁有1979家門店，CR10為35家1%，其中新世紀明庭的市場份額為34%。
從這個角度來看，德豪旗下的兩大酒店品牌還有很大的增長空間。 與萬豪聯手後，得豪一方面有機會拓展更多業務版圖，另一方面也可以藉此機會快速推出百達木會員體系。
據了解，百達木業是德豪集團在2022年推出的會員系統，根據“入住時長”計算會員積分，不再關注使用者在酒店花了多少錢，而是關注使用者在酒店花費了多少時間。 正是基於這一獨特的體系，百達翡麗才能實現與萬豪旅享家的權益互聯互通，確保兩大平台的積分規則“不打架”，真正實現消費者會員權益的疊加。 （@財經網報道）。
“一方面，時間對所有人都是平等的，如果你願意花更多的時間在酒店裡，你肯定會喜歡這種體驗; 其次，使用者在酒店停留的時間越多，可能產生的消費場景就越多，如果我們引入更多的體驗式產品，我們可以創造更多客房收入之外的增長。 鄭南燕說。
這種會員制也開啟了高階酒店的商業想象。 鄭南燕告訴環球旅訊記者，系統產生的資料結果符合公司預期，但這是一種新的玩法。 在萬豪的配合下，這個新的會員體系將得到更好的推廣，為得豪帶來真正的競爭優勢。
憑藉其豐富的本地酒店開發和運營經驗，德豪可以幫助萬豪擴大在中國的版圖，特別是在二、三、四線城市。 在房地產“**時代”即將結束的當下，如何以卓越的運營能力為業主創造效益，是高階酒店品牌競爭的核心。 玩法變了，知道時代的人是俊傑。
站在2024年伊始，中國酒店業迎來了新時代。 一方面，酒店供給端取得了大幅復甦：據易經資料顯示，截至2023年12月3日，全國酒店數量為66家90,000，比年初增加442%。在分離方面，經濟型酒店因為“小船好掉頭”，恢復最快; 中高階及以上酒店復甦較慢，但入住率回公升較好。
另一方面，在經歷了2023年報復性旅遊的退潮後，中國酒店業與經濟基本面的聯絡越來越緊密。 厚海資料顯示，2024年一季度，國內酒店市場景氣指數持續下滑，景氣指數從2023年第四季度的64下降到2024年一季度的9。
換言之，未來中國酒店業也將進入“理性繁榮”階段，各大酒店集團對優質存量物業的爭奪必然會滑向“深水”的殘酷一面。
或許，中國酒店業未來的真正贏家，也將從這場競爭中誕生。
無論德豪有沒有這個機會，一切都將留給時間去考驗。