阿公尺巴原蟲是近年來非常流行的一套管理方法**，這套理論好不好？ 答案要麼是好的，要麼是壞的，要麼是不確定的。 從創始人的角度來看，一定是好的，因為通過變形蟲模式，被譽為日本管理之神的稻森一夫，用自己一生的傳奇經歷，成就了日航、京瓷、KDDI這三家世界500強企業，告訴大家，變形蟲商業模式是一門可複製的、系統的科學。
首次提出此類建議：
管理權下放：讓每個人都成為管理者，提高員工的積極性、參與性和幸福感，促進員工的成長，培養具有管理者意識的人才。
組織靈活性：大企業經營小規模，使企業能夠快速適應市場變化，快速響應市場變化，調整自身狀態。
注重單位時間核算：讓操作人員和員工每天都能得到資料，企業執行透明，操作人員可以及時掌握公司運營的實時情況並及時調整。
可見的生產力：小型組織可以使生產力更加明顯，並實施公司最大化銷售和最小化費用的業務原則。
這些理論已經得到驗證並成功實施，但中國企業可能無法實施。 最近，我受邀給一位客戶做調研，這位客戶已經學了一年的阿公尺巴，同金還請了一位專門的阿公尺巴老師來輔導登陸，但整體效果很差，希望顧總能對現狀做乙個調查。
經過一天的工廠調查，發現了許多問題，主要有以下幾點：
由於銷售規模大，公司一直沒有資訊化，甚至連最基本的ERP都不可用，通常的核算要靠各部門建立的表格和表格來跟進具體的訂單進度。 而且，資料極不規則。
在資訊化缺口的情況下，無法保證資料的準確性和及時性，很多時候是為了補充訂單和賬目。 此外，當出現異常時，很難查詢和糾正異常。 功能之間的資訊傳遞效率也非常低。
在變形蟲強調單位時間核算，讓操作人員和員工每天獲取資料的邏輯下，必須有一套邏輯嚴謹的基礎資料才能準確核算，而最基準的是標準工時和標準流程，即每個產品需要經過多少加工技術？ 每個工序的標準工時是多少？
這家公司只有粗放的產能核算標準，比如每天做A系列產品，每天1000個左右，包裝5000個左右等等，這麼龐大的資料如何準確計算出Amima的經營資料？
調查發現，整個管理團隊的能力與阿公尺瑪所要求的管理能力不在乙個層次上，這裡的管理團隊，尤其是基層管理團隊，如生產組組長、車間主管、採購員等，對電腦操作不是很精通，資料的精細標準和執行水平都是一套非常傳統的製造管理水平。
這樣的管理水平，在需要貫徹高標準、高精度、高嚴謹的變形蟲理論的時候，是很不充分的，反饋出來的現狀是計算不準確，分不清點。
回到標題，變形蟲模型不錯，但可能不適合你的話題，顧總想說的是，同乙個模型可以放在不同的業務中斷上，效果可以千萬里。 這些差異包括以下差異：
企業文化：阿公尺巴經營模式強調員工的自主性和參與性，需要一種企業文化來支援員工的積極參與和創新。 如果企業文化與此相一致，阿公尺巴的商業模式可能更容易在中國實施。
組織結構：變形蟲商業模式要求公司將其組織劃分為較小的獨立單位，並賦予他們一定的決策和管理權力。 在中國，一些公司可能已經採用了類似的組織結構，這可能有助於實施變形蟲商業模式。
員工素質：阿公尺巴的商業模式要求員工有一定的素質運營和管理能力。在中國，員工的素質和能力水平可能存在差異，因此需要對員工進行適當的培訓和發展，以支援阿公尺巴商業模式的實施。
行業特點：不同行業的特點和市場環境也會影響變形蟲商業模式的適用性。 一些行業可能更適合變形蟲商業模式，而另一些行業可能面臨更多挑戰。
基礎資料：如果沒有強有力的基礎資料支援，阿公尺巴的計算可能不準確。 乙個企業在建立一套完整的基礎資料之前，企業會計核算中可能存在問題。
一般來說，阿公尺巴經營模式在中國的適用性取決於企業的具體情況。 如果企業能夠根據自身特點和環境進行適當的適應和創新，同時注重培養員工的能力和敬業度，並提出良好的基礎資料，那麼阿公尺巴的商業模式很可能在中國取得成功。 但是，每個企業都需要根據自己的情況進行評估和決策，以確定最合適的商業模式。
跟顧哥學PMC生產規劃運營就夠了嗎？