與上一節相對應，長板用於進攻，短板用於防守。 對待長板是製造業的亮點，對待短板是沒有致命弱點的要求。
乙個組織再強大，既然有長處，就一定有短處。 即使你足夠強大，沒有弱點，當你開始攻擊時，弱點也會出現。 如果你有弱點並不重要，但如果你軟弱到致命的地步，那就非常相關了，這就是本節的內容：你不能容忍致命的弱點，你必須控制風險。
商場就像戰場，分別舉個戰場和商場的例子。 無論你多麼堅強，你的弱點都不是致命的。
l 東漢末年，袁紹與曹操在官渡決戰，實力為10：1，曹操絕對遜色。 曹操本來是抗拒袁世凱的。
邵氏最好的位置是黃河，但如果他們各自守住黃河兩岸，曹操充其量只能不敗，如果不能渡過黃河，他就無法為勝利而戰。
於是曹操在黃河中斬首河北著名將領嚴良文周後，主動撤退到黃河支流渡口官渡。關渡距離他的後方許昌只有87公里，不僅離袁紹的糧食產區較遠，而且袁紹的糧草必須渡過黃河，袁紹的後方很難維持長距離的過河運輸，所以袁紹只好在烏潮設立物資中轉站， 黃河以南。但黃河以南是曹操操動的地方，一旦烏潮的糧食被燒掉，就算是元了。
邵在河北有糧食，一時半會兒運不動，餓了三天兵就譁變了，黑窩是曹操給袁紹製造的阿喀琉斯之踵。
對於這個致命的弱點，袁紹既沒有派強將重兵防守，也沒有在幾個地方囤積糧食作為後備，知道曹操在攻打烏巢後並沒有派主力去支援烏巢，而是派張和率領主力去打曹操的營地， 而他仍然坐在中國軍用帳篷裡。 結果黑巢也被燒毀了，大營沒有被打敗，被曹操成功擊中。
對於企業運營來說，如果乙個客戶貢獻了超過20%的收入，對企業來說就構成了乙個巨大的商業風險點。 收入的 20%、可以分攤的裝置折舊以及管理勞動力的工資可以支援其他產品線的盈利能力。 一旦流失大客戶，20%的固定成本無法攤銷，公司很難賺錢。 讓我們以購物中心為例。
l 蘋果佔歐菲光總銷售額的28%，是歐菲光等蘋果產業鏈企業最大的弱點。 2021
今年3月，蘋果單方面宣布將歐菲光等34家中國企業踢出第一產業鏈，如此突然的決定讓歐菲光措手不及。 8月30日，歐菲光發布半年報，上半年公司營收11742億，同比減少4996%，去一半，淨利潤034億元，同比減少9325%，這是原來的一小部分。 大客戶的風險讓歐菲光差點喪命。
頂部是幾乎死去的弱點，底部是完全死去的弱點：
l 范冰冰因偷稅漏稅被罰8人84億，從此從娛樂圈消失了。
鄧倫被罰款1次6億，從此從娛樂圈消失了。
鄭爽偷稅漏稅被罰2人99億，從此從娛樂圈消失了。
魏婭被罰款1341億元，從那時起就消失了。
合規是大多數小公司的致命弱點。 一開始，企業的權力很小，老闆自己是收銀員也沒關係，但不能一直這樣，否則永遠不會大。 規範化運作有利於企業管理失誤少，是企業做強的必由之路，就像自律的人更健康一樣。 佛教有戒律，猶太教有戒律，企業和人民應該有自己的戒律。 規範化操作是經營者必須遵守的戒律。
乙個企業要想發展，不能集中進攻，也要留點防守的力氣，攻防平衡才是正確的方式。
分析13]企業管理是基石。
管理哲學首先是一種生存哲學，而不是一種競爭哲學。 能活下來的，不是快的，而是有堅實基礎的。 如果能活下來，你就有了持續作戰的信心，永遠不走出來，你可以放慢腳步，只有放慢腳步，才能做好調查研究，儲備資源，做好適當的布局，一路打下基礎，實現戰略包圍。 乙個戰術上快的公司，無論多快，都不會比乙個戰術上慢但戰略上快的公司快。 流水不爭先，但競爭無止境。
商場如戰場，商場可以借鑑《孫子兵法》的兩條原則：
1.孫子不是說以弱打敗強者，而是說以強者打敗弱者。 如果確定的話，就應該出手，不要用命運賭小概率，也就是不要以弱打敗強者。 企業也要在自己的能力範圍內做事，慢慢增加實力，慢慢才能做大事。 如果養成以弱勝強的性格，就算成功了一段時間，也不可能每次都以弱打敗強者，遲早會倒霉。
2、孫子不是教你取勝，而是讓你不敗，別人強，你只需要提公升實力，當對方有問題的時候，你自然會贏。
什麼樣的小企業可以生存？ 如果你在某個細分市場有成本優勢，或者有技術優勢，或者有渠道優勢，你就能生存，總之，你必須有優勢。 只要你不犯錯，總有機會。 真正想創業的人不用想太多，不管大環境有多好，小企業的成功率也只有個位數。 做你自己的事，生或死，讓它聽天由命。 創業是個人選擇，不是高尚的事業，不要把全家都放進去，不要把房子抵押，如果不能把握未來幾年的發展，就不要打賭。
我同意的是循序漸進的方法，符合量變質變的規律，從理論到實踐。 比如我們用積木蓋房子，房子從地基上必須平整穩固，然後才能建起來，如果地基歪了，那麼越歪越歪，那麼高度就會倒塌。 另乙個例子是瑜伽，它從調整呼吸開始，然後每次都以基本的對齊姿勢操作四肢。 如果你在你面前沒有充分熱身，如果你直接挑戰困難的動作，你很容易拉傷你的韌帶和肌肉。 做生意、蓋房子、做瑜伽都是一回事，經營企業一定要打好基礎，也就是俗話說“磨刀不砍柴”，不能超越自己的資源，做出大躍進。 在本文的後面，我們將多次強調基本技能，打好基礎是發展的前提。
以下是孩子們構建的三個構建塊：
第乙個是最快的，最低的也是最低的，再加下去就會崩潰，沒有上公升的可能。
第二個是最高的，但它正在搖搖欲墜，你越往上走，它就越危險，如果你碰到它，建築物就會倒塌。
第三個基礎最穩固，有一定的高度，如果想再建一次，可以更高，發展潛力最大。
我上大學的時候，我的碩士導師說：“這些年，學得好的人，是基本功紮實的人。 “我當時不明白，基本概念不是大家都明白嗎？ 直到現在我才明白。 如果你想站在最高處，那麼你必須在最低處使用你的功夫，如果你站穩了，你就能站得高。 我非常喜歡乙個成語，叫“厚積薄發”，其中“薄”的意思是噴薄，衝出來。 例如，“義是薄而渾濁的”。 “細髮”的前提是“厚積”，厚積是積木的基礎。 企業管理和生活發展就像積木。
分析14]企業經營要健康，有健康指標。
中醫說，陰陽平衡的人體是健康的人體，同樣，攻防平衡的企業是健康的企業，企業的健康是有指標的。 TOB的工業企業業務邏輯與TOC、IT不同，即使TOB不同行業，健康指標難以一概而論，以下關鍵指標僅供參考
1.資產負債表。
l 資產負債率不應大於資產的70%。 乙個健康的企業不是通過借很多錢來創造的。
利潤。 如果你能在餘生中做點什麼，那就意味著你和其他同齡人沒有什麼不同。 超過70%的人被認為風險太大，無法獲得銀行貸款。
在資金的幫助下也在擴張，但一些公司也注重提高內部實力，比如 JD.com; 有些企業只注重市場份額，比如ofo自行車，產品服務體驗一直不好。 當泡沫被移除時，前者已經能夠抵禦衰退，而後者在曲折時已經死了。 當你快速成長時，你必須區分哪些是你憑藉能力賺來的，哪些是大勢所賦予的。 任正非說：“什麼是成功，就像日本企業，死了九次之後還活著，這叫成功，我們沒有成功，我們只是成長。 “能夠成長是件好事，但恐怕我連成長都不長，只是成長。
l 應收賬款，這個指標是合適的。 假設最高限額是按照三個月的會計期間計算的，則不應超過應收賬款總額。
銷售額的 25%。 小企業寧願減少利潤，也不願爭取全部出貨。
網際網絡時代的企業，比如阿里巴巴、騰訊、小公尺等，能夠快速發展，乙個非常重要的因素就是，他們不受拖欠的影響，或者乾脆拖了別人的錢，別人根本沒有資格欠他們錢。 如果您使用阿里雲的服務並且沒有按時付款，人們可以立即關閉您的服務。 欠款和賬期，這是目前最大的商業環境，最基本的創業環境。 在TOB業務中，這種惡性債務和不償還債務是不會突破的，普通人在創業時確實應該謹慎。 90年代，新中國歷史上最嚴重的三角債務，三角債務總額約為2000億，佔當年GDP的10%，使企業難以前行。 朱鎔基親自負責清理三角債務，付出了巨大的代價讓經濟喘息。 黃啟帆做報告：2018年，我國非金融企業負債超過130萬億元，佔GDP的比重超過160%，居世界第一，企業平均負債率超過70%。 欠款，這是目前最大的商業環境，最基本的創業環境。 2022年，國家要求央企帶頭不拖欠小微企業，希望能為市場經濟帶來一線正義。
根據我的實踐經驗，5-10人左右的小**公司的信用是最好的，他們從客戶那裡收到的預付款基本上涵蓋了我們的運費。 因為他們的合同金額很小，所以很容易向使用者要錢。 公司越大，越要簽訂大合同，壓力越小，催款越麻煩，能按合同付款的客戶都是優質客戶。
根據我國國情實際，上下游之間、大客戶之間必須有乙個核算期。 適當的賬期有利於市場發展，考驗企業的風險管理能力。 同樣，在上公升期可以放鬆，經濟的大趨勢將覆蓋風險; 經濟低迷時期的緊縮政策將加劇拖欠貸款的風險。 特別是普通中小企業資金有限，所有沒有錢的需求都是偽需求。 乙份合同成為壞賬，至少需要五份合同才能收回。
2.損益表。
l 產品的毛利率，如果大於40%，則表明該產品沒有處於惡性競爭環境中，可以獲得良好的利潤。 在當前環境下，維持正常利潤變得越來越困難。 有10%的淨利潤是件好事。
3.現金流量表。
l 經營活動產生的現金流量淨額應為正數。 現金流量是最重要的指標，怎麼強調都不為過。
有些企業倒閉是由於現金流中斷造成的，創業者應該每天檢查自己的現金**，記住，每天都有！
四是管理指標。
l 人均產值，隨著銷售額的增加，人均產值應繼續提高。 它不能通過鋪設資源和鋪路人來改善。
銷售。 一家健康的公司應該處於中上層。 十年前，我的博士後導師曾經跟我說過，人均產值100萬元是比較不錯的公司，現在我公司人均產值在135萬人左右，這還不夠，繼續漲到200萬就好了。
很多人擔心中國未來的老齡化，其實德國早就進入了人口老齡化，但德國的發展還不錯，產品在世界上還是很有競爭力的，因為它們的效率在不斷提高。 世界經濟發展是長期低增長，外銷增速不高時如何實現利潤增長？ 就是提高內部效率，這是“強”。 假設經濟危機來臨，銷售額下降一半，人均產值低的企業，無論規模多大，都會立即倒閉，而人均產值高的企業，如果利潤率下降一半，仍有生存的可能。
縱觀美國28853家上市公司的情況，銷售額與人數成正比 098 次方，幾乎是線性的。 對應中國上市公司的資料，銷售額與0成正比8 電源。 看來我們的效率有點問題，人數沒有帶動同樣比例的銷售增長，規模越大，效率越低。 按理說，隨著生產線替代人工，資訊化管理替代人工，自動化倉庫替代人工，規模越大，效率越高。 如果出現人均效率與規模成反比的情況，企業應該警惕，規模效應消失了？ 是內部官僚主義導致了效率的下降嗎？ 是不是公司領導只講“量”，不講“質”？
l 產品質量。 隨著出貨量的增加，產品不良率應該會繼續下降，企業平均為3-4西格瑪。
我們公司目前是 4 西格瑪。 故障率為千分之一。 如果乙個工業產品能接近5西格瑪，那就是乙個非常好的企業。
l 客戶推薦，此指標越高越好。 這是您的客戶是否向他的朋友推薦您的公司的指標。
比客戶滿意度更真實。 客戶滿意度調查可以敷衍了事，即使他告訴你他很滿意，他可能不會推薦給他的朋友，事實上，他仍然不滿意。 有乙個動作可以推薦給朋友，以證明他真的很滿意。 我們的業務指標不能欺騙自己，我們必須盡最大努力挖掘最真實的資料。
l 客戶滿意度，根據調查，高達80就能使企業實現最高的利潤，然後利潤就會高。
下去了。 客戶總會有特殊甚至不合理的要求，要滿足這些要求會花費很多。 不是客戶不滿意，而是對那些花很多錢卻沒有達到多少滿意的服務不滿意，盡量把錢花在刀刃上，花在少錢少滿意的時候，公司是乙個經濟組織，要談經濟效益。
l 關鍵員工滿意度，該指數越高越好。 乙個公司，只要20%的骨幹員工努力工作，就沒問題。
把其餘的普通員工帶到了駕駛座上。
注：員工滿意是目標，骨幹員工滿意是手段。
作為一名企業家，您當然有責任讓所有員工致富。 實現共同富裕是企業的宗旨，因為每個員工背後都是乙個家庭，這是乙個很大的責任。 公司不是幾個人的公司，而是全體員工的公司，公司的實力不是靠幾個人建立的，而是靠全體員工共同努力建立起來的。 作為企業家，我們應該建立乙個公平公正的多工作多回報制度，激發大家的積極性，讓那些願意努力工作的人得到公平的回報，實現共同富裕。 公司的經營目標不僅要有規模、利潤或市值，還要有員工的人均收入，否則就不是乙個共同的目標，也不是共同的事業。 公司對員工不宜過於功利，否則員工對公司會非常功利。 因此，要培養員工，讓他們與公司共同成長。
但是，實現共同富裕的手段是多工作多得到，讓創造80%價值的20%骨幹員工先致富。 如果你不好善待乙個好員工，好員工會覺得不公平，別人會覺得自己做得好，做得不好。 就是讓好人得到好回報，從而在公司樹立正義。 作為乙個普通員工，你要明白，財富是大家齊心協力創造的，而不是等著被公司瓜分的。
市場經濟的目標和手段是，乙個人要想幸福，就必須先讓別人幸福，這種邏輯將個人追求財富的利己轉化為創造財富、達到利他主義效果的動力。 同樣，在一些優秀員工先致富的手段上，我們有物質條件實現公司全體員工共同富裕的目標。
陳春華在《商業的本質》中說，她研究了那些活了120年的公司，有兩件事是必須保證的，那就是法律保守主義和金融保守主義，即戰略是在法律安全、金融安全的前提下做出的選擇，即不能違法，也不能在財務上咄咄逼人， 也就是自我約束的能力，進而企業抗風險的能力也得到了提公升。
有健康指標，本文列舉了這些指標的良好範圍，其餘比較商控指標，一般按照同行業上市公司的標準+5%，作為你的目標，對自己的高標準。 在這個階段，你可能達不到這些標準，但你必須考慮如何做到這一點。 如果這太過分了，你可以參考韋爾奇的話：“企業只需要評估三件事：客戶滿意度、員工滿意度和現金流。 ”
企業的宗旨是生存和發展，只要這些指標沒有影響到生存保障，那麼就不必太擔心了，剩下的就是努力發展了。 這就是目的與前提的關係，攻擊與防禦的關係。 例如，更多的現金流更安全，但與此同時，這意味著資金的使用效率較低。 所以只要現金流可以安全，那麼多餘的現金就可以用於發展。 就像開車一樣，一定要兼顧安全性和時效性，在安全的前提下，你不用擔心剎車會影響你的目的地，沒有剎車會影響你的目的地。 很多**人，很多公司都鼓勵得快，宣傳也快，潛台詞開得快也沒關係，怎麼能做到呢？ 管理者首先考慮的是風險，因為創業不僅困難且漫長，而且一眨眼就要倒閉。 人性的弱點之一就是只關注利益而忘記了風險。 不要為了贏得更大的勝利而賠錢。 一切都取決於點點滴滴的積累，水滴和石頭可以穿透大地，那麼為什麼要加速曲線和翻身呢？
三國馬朝與曹操作戰）“許楚赤身裸體上戰場，被幾箭射中。而金勝世則嘲笑道：誰叫你光著膀子的？ ——魯迅《關於華蓋收藏續續的空談》。