這幾年，我們所有的商家都迷茫了，大環境不夠好，我們還要討論成長的話題嗎？ 我們將討論生存，並使其成為乙個特別關鍵的話題，但我想告訴大家：乙個企業能否生存下來，其內在因素是企業能否保持增長。
因此，我之所以今天以增長戰略為主題，就是為了和大家交流和討論，在數字時代，增長戰略最根本的變化是在數字時代。 這樣，我們才能了解企業生存和成長的基本選擇。
首先，讓我們看一下環境。 無論我們如何理解企業，企業都無法避免與環境的關係。 在當今的環境中，企業面臨的最大挑戰是有太多因素影響。
過去，我們只能談談巨集觀環境和趨勢，今天，巨集觀環境中有微觀環境，微觀環境中有巨集觀環境，還有政策、流行病、數字技術、全球**、地緣政治等等，以及變化的速度。 我總結了三點，各種影響因素的疊加，前所未有的複雜性，以及各種維度的調整。
有人說，陳先生，我們是公升還是降？ 我想告訴你們，今天沒有上公升和下降維度的概念，因為所有維度都必須完成。 因此，對於我們所有人來說，我們最大的問題和焦慮來自我們對增長和未來的不可知性。
這就是我們的環境，那麼現實是什麼樣子的呢？ 很多事情確實會發生變化，因此我們需要進行一些非常重要的培訓。
不僅要把戰略與外部環境和產業條件聯絡起來，而且要把戰略與組織和人聯絡起來。
戰略是面對環境不斷變化的動態選擇，也是共生價值創造的過程。 這意味著我們不僅要有自己的商業模式，還要對生態系統有了解。
核心變革：資料、資訊和知識以及技術已成為個人、社會和經濟的主要資源。
過去，我們談論的是土地、資本、勞動力和資本，但今天關於生產要素的資料和知識更多，因為生產要素多了兩種，我們產生了市值萬億的公司。 在那之後，我們也有擁有數萬億收入的公司，這來自技術的廣泛相互作用。 技術、資料、知識本身將打破各種界限和壁壘，形成的規模是巨大的。
近日，《與慧同行》直播間，短短4個小時，《人民文學》直播間交易量累計8260,000套，9920,000份。 過去，我們無法想象一本期刊會在幾個小時內賣出數萬份，但今天它已成為現實。
在這種現實中，我們一直在思考公司如何發展。 這也是我的研究方向我發現，基於戰略制定和組織實現的雙重視角來選擇管理者，有乙個有效的答案，答案是“成長戰略”。
換句話說，管理者需要同時擁有外部視角（戰略維度）和內部視角（組織維度），以找到使增長獨立於環境的答案。 因此，我總結了一些戰略選擇，以保持您的組織發展。
影響企業生存和成長的四大力量
影響當今企業生存和發展的力量是什麼？ 這是我要回答的第乙個問題。
我們之所以說數字技術重要，是因為它把增長空間從最原始的產業空間拓展到客戶價值和組織邊界，所以影響企業成長的力量發生了變化，我稱之為四力。
第一種力量，外部摩擦，是對組織的阻力和影響。 第二種力量，外部驅動因素，如數字技術的推動。 第三種力量，組織引力，在企業內部向下拉的力量，使我們無法上公升。 第四種力量，組織驅動力，組織拉動自己的力量。
過去我們講的是麥可·波特的五力分析模型，他從行業的角度講五力，商人的議價能力，買方的議價能力，潛在競爭對手進入的能力，替代品的替代能力，以及當前行業內競爭對手的競爭力。
如今，數字技術已經突破了產業邊界，光談產業結構還不夠，影響企業戰略的影響因素已經變成了四大力量。 下面我簡單介紹一下。
（1）外耗
競爭源於行業的競爭力、不熟悉的市場、不熟悉的客戶、以及市場環境、各種巨集觀環境因素的挑戰，甚至是資金的短缺。
比如，在過去的40年裡，家電行業淘汰了很多知名品牌，為什麼曾經輝煌的品牌被淘汰了呢？ 因為這些品牌只是根據自己的產業邏輯來發展，他們沒有看到整個家電行業和外部環境的巨大變化，從家電到消費電子和數碼產品，一路都在變化。 如果我們不了解這種變化，只是將其視為一種摩擦力，那麼公司就會被淘汰。
（2）外部驅動力
與外部摩擦相反，產業發展、技術創新、人類福祉和美好誕生，作為外部環境的積極力量，一直是推動企業成長的動力。 例如，騰訊、JD.com 和特斯拉等公司都是利用網際網絡技術和數字技術成長起來的。
（3）組織比重
公司無法繼續增長的原因之一是組織引力。 組織內部的惰性、鬆弛性和複雜性，其實是由企業文化、管理制度、運作機制和員工行為習慣組成的。 組織引力好的時候是企業穩固的壓艙石，壞的時候是企業自滿衰落的內因。
（4）組織自驅
組織自我激勵首先體現在個體企業家身上，其核心核心是企業家精神。 二是企業為保持在該領域的競爭優勢而積累的核心競爭力。 第三，是危機感和自我轉型的文化和能力不斷打破組織的重力。 組織自我激勵不斷引領企業克服困難，尋求成長。 
三大增長戰略
企業領導者需要做的是讓四股力量的協同作用成為積極的驅動力，我們將其定義為“增長戰略”。
我制定了增長戰略，作為三個基本戰略。
1.有效的業務戰略2.客戶價值創新戰略3.協同共生戰略
（1）有效的經營策略
在有效的業務戰略中，您應該專注於運營的四個基本要素，並在整個運營的四個基本要素中計畫管理。
對於許多中小企業，或者想要快速成長的公司，我建議他們從有效的商業戰略開始。
比如在陪伴公司的過程中，如果想成長，我會非常嚴格地設定企業的月度經營計畫，因為只有當計畫管理貫穿四個基本要素時，才能解決成長的問題。 要想讓這四個基本要素真正產生商業效果，就需要在規模上有效，在成本上具有競爭力和合理性，深度人性化和盈利，並持續專注於客戶價值創造。
這四個要素只是沒有任何意義的想法，我們需要用計畫管理的習慣，每個月都做，我們才能獲得成長。
這是一家成立於 2011 年的公司——Wisdom Tree。 2017年，他們覆蓋了全國1000所高校，服務了500多萬學生，但企業開始看到增長瓶頸，更重要的是，企業很難實現更好的盈利能力。
2017年，智慧樹確定了“見樹成林、疊樹、贏樹”的經營戰略，在100多所高校設立客棧，簡化產品和服務，聚焦核心產品，實現有競爭力的成本。 同時取消了省級分公司架構，業務重心圍繞500家核心客戶，然後全員策劃管理，每個月持續推進。 截至2019年，智慧樹已服務超過2000所高校和超過1000萬名學生選修課，更重要的是，它推動了中國最好的學分選修課成為乙個廣闊的技術平台，幫助更多的人獲得優質資源。 其收入和盈利水平已上公升到乙個新的水平，克服了瓶頸。
（2）客戶價值創新戰略
乙個有效的商業戰略解決了快速增長的問題後，我們如何獲得新的價值空間，我們稱之為客戶價值創新戰略。
在客戶價值創新戰略中，我們需要具備組織能力，把控主營業務的確定性需求，同時探索新業務的可能需求。
面對這樣乙個變化多端、不確定的環境，今天任何乙個企業都必須把控這兩大業務，即主營業務的持續增長，以及如何在新業務中實現新的增長。 這取決於我們的組織能力是否真正建立起來。
挖掘確定性的核心是滿足客戶需求，則有四種實現路徑：
我們生產客戶需要的產品，關注客戶購買成本，充分考慮客戶購買的便利性，並實施與客戶的有效溝通。
探索可能性的核心是創造客戶需求並問自己四個問題：
你知道你的客戶在期待什麼嗎？ 你能給你的客戶帶來想象力嗎？ 未來哪些技術進步將對您的領域產生影響？ 你有決心和能力打破常規，應用激進的技術嗎？
東鵬飲料在這方面做了很好的探索，其主營業務是能量水，大家都熟悉“困倦累了，喝東鵬特飲！ “這個主力產品貢獻了近100億元，但不會止步於100億元，所以我們開始探索新業務。 今年，東鵬飲料宣布了1+6多品類戰略，如電解質飲料“東鵬補水”、烏龍茶、VIVI雞尾酒等。 上市不到一年的時間裡，“東鵬補水”就達到了5億的規模。 東鵬飲料的1+6多品類戰略之所以能得到很好的落地，是因為它具有很強的組織能力。 東鵬飲料不斷構建組織能力，使其在短期服務業務和長期服務能力上做好，並圍繞個人與組織的價值共生，將組織從個人英雄轉變為智慧結合的平台。
（3）協同共生戰略
協同共生戰略是指企業從提供客戶價值的唯一載體，轉變為企業、產業夥伴、客戶在多個客戶價值連線節點上共同創造價值。 在這個過程中，戰略空間越來越大。
在生態空間的三維模型中，除了客戶價值創新戰略中提到的主業和新業務外，協同共生戰略還有新的模式創新。
領域（廣泛）：在主渠道之外，探索新的業務組織; 位元場（深度）：線上線下互聯，“實”與“虛”的融合產生新價值; 時域（長度）：更新業務模型並跨越不連續的變化。
我們看到整個生態系統都在增長，我們也通過整個組織的運營效率獲得了增長空間。 效率是指你到達客戶的點，以及你是否能與行業合作夥伴和業務合作夥伴更快地接觸客戶。 當你完成組織的立體結構時，我們原本只有一項業務的客戶價值，但現在我們有了數位化運營產生的客戶價值和產業活動的客戶價值，我們的價值空間在不斷增長。
從生態空間的拓展到組織的立體空間，我們該如何做到？ 我們需要一種組織文化，我們稱之為共生文化。 共生信仰要求我們在自我克制和利他主義方面努力成長。
事實之家就是這種情況。 這幾年我們都知道，大型建材店的挑戰非常巨大，線下客流一直很小，所以家居知道必須拓展空間。 在主營業務上，家裡做了乙個線上線下動作，叫“東沃”，為大家提供更大的建材店。 然後，家開始做乙個產業服務平台，讓更多的一流商家和它在一起，讓客戶更願意來這裡，它從乙個經營“場”的價值，變成了經營“人”和“貨”兩個新的價值空間。 然後，它又改變了組織結構，圍繞“S2B2C”模型的“B”、“C”和“S”三個方面構建了組織結構，即組織的立體結構。 在所有的大型建材店裡，家居都走了自己的路，它的成長也非常明顯。
結論：只有增長才能應對變化最後，我想告訴大家，只有增長才能應對變化。 因為增長可以幫助我們解決這三個問題，1）用有效的商業戰略解決生存問題，2）通過客戶價值創新戰略獲得增長，3）通過協同共生獲得可持續增長的價值空間。
所以，我一直對我們的合作夥伴說，我們必須有把握地面對不確定性，而確定性是你自己的能力和成長的信念。
今天我們討論增長的概念貫穿其中的是組織和戰略的有效協調
有效的業務戰略需要專案管理; 客戶價值創新戰略需要組織能力; 協同共生策略需要組織三維結構和共生文化的能力。
所以，成長並不像想象的那麼難，如果我們掌握了有效的管理戰略和客戶價值創新戰略，企業的生存和成長就沒有問題，如果我們加入協同共生戰略，企業就能持續成長。
今天戰略不再是一種資源模型，而是一種能力模型。過去，我們可以有錢、有資源、有一堆人，但今天，時代變了，有成長能力的企業將獲得可持續增長的空間。 我認為這就是為什麼人力資源在今天變得如此重要的原因，這完全取決於你是否真的有效地與戰略保持一致。 （本文完）。