企業是由人組成的生命實體。 在一定區域內，大量的企業聚集在一起，形成乙個組織共同體，類似於生物界的乙個物種。 在觀察和分析企業的成長和進化時，採用生物進化的眼光和方法，是很有啟發性和解釋性的。
使用進化原則並考慮到業務組織的屬性和特徵，可以得出許多與企業增長相關的戰略概念和結論。
1.企業成長是乙個動態的過程，週期很長
首先，企業要有長遠的觀念，致力於長遠的發展。 目前，從民營企業的角度來看，阻礙企業成長的最大因素是機會主義。 這與我國民營企業長期處於良好的市場環境，具有機會增長的特點有關，也與一些企業領導者受傳統小生產感性文化影響的思維模式有關。 面對更加複雜或困難的未來，企業需要擺脫短期機會主義。 我們需要珍惜機會，但要避免機會主義。
其次，企業需要從未來的角度看待現狀。 未來視角是一種廣闊的、有遠見的、輪廓性的視角，是對環境中長期和基本變數的認知和洞察，是對結構態勢的觀察。 逆向觀察可以讓我們更加意識到現實與未來的差距，了解當前困難對未來的影響，使當前的行為更加面向未來。
最後，企業應著眼於長遠，為短期應對做好準備。 但所有短期的調整和行動都與長期目標和長期有效的政策並不矛盾。 企業似乎每天都在變化，但實際上它們正在發生變化。 改變的是環境和企業的具體做法，但不變的是宗旨和基本原則。 一家公司越是追求長遠主義，就越需要關注未來的頂層設計。
2.從巨集觀角度來看，任何企業的興衰都是隨機的
任何商業組織的興起和發展都是必然的，也是不可避免的。 任何乙個當下被認為是成功、優秀甚至傑出的企業，都是許多內外因素的產物，即在正確的地方、正確的地方、正確的人的幸運兒。 在系統論的術語中，它是一種湧現，是多元整合的結果，它是偶然的。 幾乎所有企業從創業時期開始就不止一次地經歷艱難時期。 每次走出困境，或多或少都有運氣的成分。 從統計規律的角度來看，在合適的環境中，在大樣本範圍內，總有一些公司脫穎而出，這是肯定的。 然而，當涉及到個別公司時，他們是否能成功是不確定的。
一般來說，對於乙個公司來說，實現從0到1的飛躍和可持續增長是乙個很小的概率事件。 正因為如此，商業競爭中的贏家不應該太自負，失望的人不應該太沮喪。 成功的人需要有一種敬畏感。 由於創業發展的困難，我們必須對企業家和企業家給予足夠的重視和尊重。
3.從微觀上看，快樂的組織總是有相似之處的，不幸的組織也有自己的不幸
這些相似性在一定程度上蘊含著與企業成長相關的一些規律性和普遍性要素和路線。 在動物種群中，最先變異和進化的是個體。 通過遺傳機制和消除機制，整個物種最終會發生變化。 在企業集團中，總有少數企業找到了適應環境的方法，走上了更大更強的增長道路。 他們的經驗可以被其他企業模仿、借鑑和借鑑。 任何可以被其他企業學習並在實踐中證明有效的經驗，都會被提煉並整合到演算法（邏輯）中，以促進企業的發展。 不幸的是，演算法和邏輯框架並不複雜，但許多企業都在努力學習。 因為具體情境和場景的差異，以及細節上的微小差異，都會造成學習效果的重大偏差。 更重要的是，許多“偽學習者”沒有學習的心態和能力。
可以得出結論，在一定的時間和空間條件下，企業發展的方向和路徑往往是確定的，但只有少數企業能夠把握這種確定性。 不同的企業在進化的道路上處於不同的階段，有的進化程度較高，有的進化程度較低。 因此，可以比較和識別企業的優勢和競爭力。
4.決定企業成長和關鍵戰略轉型的內在因素是企業的領導者
對於微商組織來說，創造歷史的絕對是英雄。 有時，將公司的成敗歸因於外部環境或組織文化等內部因素，是一種迂迴的論點，並不切中要害。 在乙個組織的治理和權力結構下，企業領導者的認知、心態、理念、價值觀、領導力決定著乙個企業在長期進化的道路上能走多遠。
對於企業領導者來說，這往往是乙個“生存或死亡”的決定問題。 一想到天堂，一想到地獄，企業領袖的緊張和焦慮可想而知。 通過權力下放和民主決策，可以減輕和分擔企業領導者的壓力，但在關鍵時刻，仍然需要骨幹和最終責任。
組織需要偉大的領導者，但他們是人，而不是神。 他們總是在與自己的慾望和人性搏鬥，總是在尋求突破認知和智慧的侷限。 這是乙個驚心動魄的超越過程（不同的文化有不同的術語，如涅槃、開悟和救贖，我們的傳統觀念是知識或良知的培養，止步於至善）。 企業領導者的級別和境界決定了企業成長的空間和邊界。 企業組織中提善抑惡、清清濁的機制設計，可以有效影響企業領導者的自我超越。 然而，這些機制往往也是企業創始人和後來的領導者自我超越的產物，是他們個性的體現。
從長遠和動態的角度來看，如果企業組織能夠形成程式化的優秀人才生成機制，企業的長期成長就會得到保證。 有一件事是肯定的，在許多情況下，內部家族企業並不是最佳選擇。
5.在進化的過程中，企業總是處於生死攸關的狀態
存在主義哲學認為，人類最深刻、最絕望的痛苦是死亡是不可避免的，人們需要從死亡中尋找意義。 我不喜歡這種虛偽、無病的呻吟。 然而，生死不渝確實是企業發展的常態。 與人類生命的不可逆轉性不同，企業的生命可以通過與環境相互作用的變化而重生和延續。 因此，可以說進化等於變化，沒有變化就沒有進化。 在企業組織的長期演化過程中，難免會出現熵增，無組織的力量必然會滋生，所以要時刻做負熵的努力：開放、學習、提高組織活力; 我們將繼續開展“五個反”運動，即反剛性運動、反懈怠運動、反差別運動、反複雜運動和反腐敗運動。 生而死，體現了一種認清本質、接受挑戰的戰略意志和決心，是堅忍不拔、頑強驅散恐懼的內在力量。
6.從長遠的角度來看，企業成長的起點並不重要，關鍵是進化和“移動”。
今天人類的祖先，在那些日子裡，並不一定是森林猿類中最具競爭力的群體。 但是他們走上了正確的進化路線——直立行走、做熟食、製作工具等，從而成為地球的主人。 20世紀90年代初，我曾經參觀過華為成立的不起眼的地方，誰能想到，今天它已經成為全球通訊行業的領導者。
進化“Move”的核心內容是以客戶價值為軸心，讓機會與能力相互提公升：發現機會、提公升能力、創新價值; 增強能力、創新價值並發現機會。 這樣，企業在競爭中常青樹，立於不敗之地。 在環境沒有重大顛覆性變化的前提下，機會、價值、能力的互動結構是企業進化的內在機制和機制。 在三者的互動中，客戶價值不斷遞增，不斷迭代，這是企業進化的常態。
7.企業需要不斷發展以適應不確定的環境，而客戶是最重要的環境變數
一般來說，客戶變化是環境變化的主要內容，也是其他變化的凝聚力、折射和體現。 通過把握客戶的變化，我們可以把握不確定環境的基本情況，從而有效地應對外部環境。 要了解客戶及其需求的變化，一方面需要開發外部相關大資料，在業務價值流中積累資料資產，另一方面需要真正與客戶融合，與客戶日夜相處，深度溝通。 正如銀行的品牌理念所言，“因你而改變”，只有跟隨客戶的變化，跟隨客戶的變化，企業的成長和演進才能朝著正確的方向發展，有明確的指導和運營支撐。
客戶變化包括相對巨集觀和顯性的規模變化、內部結構變化、消費趨勢變化，以及相對微觀的行為傾向變化、消費動機變化和需求結構變化。 微觀層面的客戶變化是我們需要處理的主要問題。 這種變化通常是隱藏的，例如靜水的深度; 它通常也是漸進的，從果嶺的盡頭開始。 因此，企業在感知客戶和需求時應敏感、細膩、準確。
8.幾乎所有企業都有忽視客戶的傾向
對於企業來說，沒有客戶就沒有任何東西。 如果客戶如此重要，為什麼公司傾向於忽視他們？ 原因很複雜。 簡言之，重視他人是對人性和能力的挑戰，也是對組織屬性的挑戰。
就企業領導者和相關管理者而言，與客戶融合、了解客戶、服務客戶需要開放、平等、謙遜的心態，需要深入、勤奮的作風，以及豐富的知識和精湛的技能（即以客戶為導向的專業能力）。 對於追求優勢、避而避不利的個人（包括創業者）來說，在經歷了難以忍受的艱難創業階段後，價值客戶的內在驅動力自然會減弱。 坐在辦公室裡，獲得一點主觀性、形式主義和官僚主義比與客戶互動要容易得多。
就組織屬性而言，隨著時間的流逝和規模的擴大，與個人動機和行為相關的懈怠、老化、封閉自然會發生，不與客戶互動會成為一種文化和一種企業病。 一旦病態文化形成，少數人就無力改變它。 面對客戶的變化，很多大企業麻木不仁，無動於衷，遲鈍不堪。 因此，以客戶為導向的原則說起來容易做起來難。
9.數位化轉型需要與客戶價值創新有機結合
現在，在各種場景中，商界領袖、專家學者都在談論數位化轉型，可以說是讓人心慌意亂。 很多企業主覺得不嘗試數位化就沒有未來，但如何實現數位化面臨著“三不”的困境：沒有目標困境、沒有路徑困境、沒有人才困境。 當今企業最常見的焦慮是數字焦慮。
數位化固然重要，是企業發展的方向之一，但它是企業創造客戶價值的一種手段。 一旦明確了客戶價值，數字圖景就會自然而然地浮現出來。 客戶價值就是滿足客戶需求。 客戶需要個性化、定製化的產品，價值鏈的運作必須是柔性、智慧型化的系統; 客戶需要了解產品背後的知識，因此他們需要在虛擬空間中安排身臨其境的體驗; 客戶需要掌握產品某一功能的資料（如身體健康狀況的檢測資料），可以通過移動端提供; 客戶參與價值創造，通過區塊鏈技術可以確認和保護他們的權益。 以客戶價值創新為中心和主線，數位化轉型自然而然，數位化建設將有藍圖和施工方案，不會浪費，不會走彎路，會是有益的，是有效的。
10.以生態理念設計客戶價值創造機制
如果企業有能力和條件，就可以設計和運營價值網路、價值創造平台和商業生態系統。 基本模式是：在內外價值鏈（全產業鏈）和延伸價值網路中，掌握優勢資源、技術和標準，或定義最終客戶的需求和價值，在眾多內外部主體的參與下，設計並運營價值創造的協同規則和機制， 以及內外部主體的共享激勵機制，從而產生超凡的客戶價值。
所謂超越，是指超越競爭對手，擁有堅實的市場壁壘和資源技術護城河; 同時，超越客戶期望，創造客戶需求。 參與其價值創造的外部參與者越多，涉及的生態系統範圍就越大，客戶價值的超越程度就越大。 這樣的生態組織者很少。 大多數企業只能嵌入外部生態，成為生態，但這並不意味著他們什麼都不做。 企業可以通過生態區位定位、優勢價值主張和核心專長，提高對終端客戶價值和服務物件所需價值的貢獻程度和不可替代性，從而具備一定的定價權和利益分享權。 此外，一些企業通過垂直產業鏈整合和橫向相關多元化（多業務相互關聯、互利共贏）等方式，將自身多元化業務生態化，這也是一種生態戰略。
11.企業演進中的一項重要任務是完善組織職能，培育客戶價值創造的基礎
一方面，企業需要做長做大自己的核心優勢和競爭優勢。 所謂核心優勢，就是與客戶核心價值相關的優勢。 另一方面，企業需要根據整體競爭和系統性增長的理念來彌補關鍵短板。 所謂關鍵缺點，就是容易導致失敗的缺陷。 就像一支優秀的足球隊一樣，你需要能夠在中場組織，前鋒可以進球，但後防線也沒有明顯的漏洞。 《孫子兵法》雲：“配合得當，取得奇怪的勝利。 “發揮你的核心優勢，確保進攻成功，同時彌補關鍵的弱點，避免防守失敗。 企業能力的載體是人和知識——知識是由人創造的，歸根結底還是人。
企業需要三種人：勇敢而有活力的學生兵，專業而熟練的理解人（專家），以及睿智而包容的領導者。 人才培養和團隊建設是企業長期成長過程中持續的、基礎的、首要的任務。 有人說，大賭注是大贏家的關鍵。 這句話可能不適合業務的大規模擴張，但用它來形容人力資源的壓力是合適的。 優秀企業需要構建“高人力資本-高績效”迴圈機制，構建人力資本增量回報機制，構建人才生成、培養生機機制。 這些任務和行動涉及企業文化、管理制度（體制機制、過程體系）、領導行為（認識人、用人）等，需要系統的努力。
12.對於確定性事物和環境變數，毫無疑問或僥倖
該國東南部每年都會遭受數次颱風襲擊，造成不同程度的破壞，該來的一定會來。 除非你搬出這個區域，否則你只能提前做好準備，積極抵抗。 對於中國企業來說，從全球視野來看，環境中的確定性長期變數包括新技術革命、第一鏈條重組、國際關係變化等; 從國內來看，它包括人口變化、工業化和城鎮化、區域發展趨勢和競爭以及某些結構性因素......
在此背景下，股票市場競爭、全球競爭、另類競爭、超越企業邊界的價值網路和生態競爭將成為企業生存的主要形式。 未來的環境挑戰可能更加嚴峻。 此外，如果公司真的遇到黑天鵝事件，創業者準備好了嗎？ （作者：石偉，華夏基石管理諮詢集團首席專家，華夏基石大師學校首席導師）。
正文|石偉. 編輯：王宇 微信公眾號：sophiewangyu