SaaS渠道的焦慮

文：張寶文.

廠家政策一調整，來年利潤縮水一半以上，也沒辦法;

辛辛苦苦賺來的家庭資金，全都給了廠家，最後也不過是別人的婚紗;

利潤分享只有三到五年，很難保證連續收入;

評估和控制層增加，支援和授權越來越少;

在利益方面，“合作夥伴至上”成為口號;

不管渠道夥伴的生死存亡，當他們做大時，他們都想收穫合作夥伴。

資本的退潮引發了SaaS行業的調整和陣痛，正在向下游渠道商傳遞。 他們也在焦急地尋找突破的方法。

傳統軟體的好時光難以重現，SaaS時代的機遇在**？

年末年初，很多軟體廠商開始制定新的一年的渠道政策，而渠道商作為下游合作夥伴，每年最著急的就是這個時候。

我們來談談我從軟體網路總經理張震那裡聽到的乙個“現實劇本”。 國內某渠道商，一身SaaS產品，業務體系中均排名第一。2024年簽訂任務時，廠商結算**從上一年的3%折扣增加到5%的折扣，任務也增加了50%。 一旦算賬，預計2024年的淨利潤已經縮水了一半以上。 無奈之下，我只好找另一家新的廠家合作。

類似的情況在行業內並不少見，但在細節上略有不同。 基本上，隨著廠商的每一次政策調整，渠道商的利潤被一點一點地壓縮：約定份額的比例不斷遞減，必須分階段進行，任務完成後才能獲得; 加強了對渠道提供商的控制; 廠商在調整政策時往往不和你商量，渠道商只有接受和不接受兩種選擇，這是非常被動的。

利潤分享減少，現金流損失，這只是眼前的焦慮。 期望的不確定性給渠道提供商帶來了更深的焦慮。 賺多少錢，怎麼賺，能不能做，完全由廠家控制。 這種失控感將渠道提供商捲入了更大的焦慮漩渦。

除了不穩定的預期外，SaaS廠商對渠道商的賦權也普遍不足。 可能是降本增效，也可能是直銷客戶越來越多，對渠道夥伴的依賴越來越少，SaaS廠商的賦權也在減少。

SaaS廠商難道不了解渠道合作夥伴的困難嗎？ 難道你不明白“財富散，人聚”的道理嗎？ 當你賺錢（或有錢）時，你當然可以給你的伴侶多一點。 但是當沒有錢，甚至虧錢的時候，如何分配錢，如何保證合作夥伴的利益，才是真正考驗廠家價值的時候了。

預計“突然剎車”、增速放緩、資本退潮......過去一年，SaaS廠商在內外部困難下難以扭虧為盈，勢必擠壓下游合作夥伴。 銥星雲科技創始人兼CEO馮傑對此有著深刻的理解“過去，它依靠資金來餵養製造商，而製造商則依靠飼料合作夥伴。 資本撤出後，尚未實現健康盈利模式的廠商也會向合作夥伴縮水，造成矛盾。 ”

的確，過去就是用資本換市場，只要有增長，哪怕損失是可以忍受的，就連我都會覺得SaaS一上來就說賺錢，這是不帶感情的; 然而，當資本退潮時，SaaS廠商開始強調現金流、造血能力、盈利模式，千方百計削減成本，於是出現了各種政策調整和渠道商。

當然，如果要談渠道商的終極焦慮，目前利潤分成的減少不算在內，但當傳統軟體時代的乳酪逐漸被拿走時，SaaS業務應該怎麼做呢？ SaaS廠商太忙了，無暇顧及自己，沒有精力幫助渠道商理清自己的價值和定位。 本該一起渡過難關的夥伴們，卻在各自的困境中焦急。

SaaS之後，廠商通過客戶成功直接管理客戶，從根本上動搖了傳統的“軟體-渠道-客戶”的銷售模式。 如果渠道商不能拓展更多的新客戶，它們對製造商的價值將逐年下降。

乙個引人注目的事實是，供應商在現有客戶中的份額通常每年都在減少，並在三到五年內消失。 為了獲得可持續的利潤，渠道商被迫陷入乙個奇怪的迴圈：每隔三五年，他們就要帶客戶去尋找新的製造商。 合作夥伴和生態圈的頻繁更迭，也不利於渠道商圍繞客戶形成更專業、更具競爭力的服務能力。

對於渠道商來說，除了前期收入大幅減少外，部分SaaS產品在解決客戶問題方面也有功能訂單。

1、應對客戶需求慢、資料安全等諸多問題。 傳統軟體的盈利模式已經動搖，SaaS模式帶來的收益不足以支撐運營，讓渠道商在運營方面處於一種焦慮之中。

我真的不敢賣一些產品，為了效能，你知道不適合這個客戶，你得賣給他; 我們還希望該軟體能夠真正幫助我們的客戶實現價值。 有了這樣的錢，我們可以更舒適地賺錢。 ”

在廠商和業績的壓力下，SaaS渠道商不得不拼命地向客戶銷售產品; 但有時候讓渠道商矛盾和糾結的是，他們也非常了解產品和客戶，知道有些客戶不適合自己的產品。 這個時候，賣還是不賣？

早在SaaS之初，Marc Benioff在創立Salesforce之前就遇到了類似的困境。 當時，他還在甲骨文從事銷售工作，公司裡有一種價值觀，“當你看到乙隻熊時，你就射殺它”。 “與客戶會面的唯一目的是取回已簽署的合同。

馬克不同意這種“狩獵”策略：因為它不會讓人們離開想想客戶是否真的需要你的軟體，或者這個軟體能對客戶的操作產生什麼實際影響。

當達成交易的願望超越了對客戶價值的追求，就有可能為了增長而損害客戶的利益，從這個角度來看，沒有客戶的成功銷售是軟體服務行業的一種“原罪”。 用不了多久，製造商和合作夥伴將不可避免地遭到強烈反對。 在SaaS時代尤其如此。

軟體即服務不僅是軟體，還有銷售、渠道......業務鏈中的每乙個環節都可以服務化如果只是乙個製造商的銷售延伸的渠道提供商不能跟上這一趨勢，它遲早會被削減為銷售成本。 尤其是第一波資訊化浪潮過後，市場進入了庫存時代，廠家應該接觸到的客戶已經達了，新客戶的獲取會越來越少，老客戶的運營越來越重要。 只能銷售而不能服務的渠道提供商非常被動。

從SaaS廠商的發展來看，無論是拓展客戶還是走向產業化，渠道生態都是他們必然的選擇。 近年來，一些軟體和SaaS廠商憑藉其內部團隊，如直銷、實施和交付、客戶成功等，開始慢慢獨立，承擔自己的渠道業務，成為渠道生態中的一股新生力量。

談及這一趨勢，竹元達管理諮詢創始人（曾任位元組跳動、用友、金蝶、合思快遞經理）表示，“大多數SaaS廠商都在降低成本、提高效率，同時要求增長和服務。 這樣一來，交付和後續客服的實施就會交給渠道商等外部團隊，這也是渠道商向服務商轉型的外部邏輯。 ”

無論是直接向渠道銷售，還是尋求與外部服務商的合作，無疑對廠商降本增效，以及To B生態圈的發展都非常有利，也有助於促進渠道商與廠商之間的良性合作。 但真正的挑戰是：渠道提供商能否趕上SaaS供應商的需求？

國內100人以上的SaaS渠道商寥寥無幾，絕大多數SaaS渠道商都是10人以下的小微團隊，在人才、技術、組織力量等方面都非常缺乏。 另外，國內一些SaaS廠商的產品比較複雜，實施和交付工作比較繁重，有時候不是廠商不想讓渠道商做服務，而是渠道商擔心自己無法接手自己的工作。

還有一種情況是，廠商發布服務後，發現渠道商只專注於賺錢，而不是提公升自身能力，沒有辦法收回服務。 但是這個時候，廠家會想，既然我做了服務，我為什麼要和你分享呢？ 於是分享政策調整，雙方開始互相傷害。

一位SaaS廠商創始人曾經說過，他並不真正擔心沒有客戶，他也不認為這是問題，真正的問題是“如何服務好客戶”。 如果真的服務好客戶，會不會出現客戶短缺的情況？ 對於渠道提供商來說，情況也是如此。 與其擔心客戶被廠商搶走，不如考慮如何通過更深層次的服務提公升服務能力，增強客戶粘性，而不是僅僅充當銷售渠道。

在2023年中國SaaS大會上，國內幾家領先的渠道商用唐生來比喻廠商和渠道商的關係（詳見文章《SaaS渠道商：請稱呼我們'服務商'》） 廠商是唐僧，渠道商是三個徒弟，他們一路跟著師傅降妖除魔， 最後成佛。渠道商向服務商的轉型，也與鬥怪公升級的過程非常相似。 讓我們通過乙個小故事來了解一下這個過程：

在乙個莊園裡，莊園的主人和一些獵人住在一起，莊園的主人雇用獵人幫助他打獵。 一開始，莊園主的要求相對簡單，只要能把獵物帶回來就行。 為了幫助獵戶座，莊園主會給他們鞠躬。 如果獵物被歸還，比如野豬，莊園的主人和獵人會各自分享半個頭，有時莊園的主人只需要兩條後腿：前期，解決吃飯的問題更重要，打獵物更重要， 所以莊園主也願意分享更多的利潤。

隨著獵物越來越多，莊園主想把獵物加工、包裝，賣給更多的人。 這個時候，獵人的能力已經培養出來了，莊園的規模也越來越大，所以莊園的主人不僅會要求更大的份額，還會要求獵人將獵物宰殺、加工、包裝。一些只能用弓箭狩獵的獵人收到的獵物越來越少，最後被迫離開莊園。

有多少渠道提供商仍處於弓箭狩獵（銷售）階段？

對於渠道提供商來說，向服務提供商邁進的最重要的事情是，他們可能仍然處於正確的位置：他們和製造商必須既獨立又相互依存; 雙方要充分發揮比較優勢。 就像結婚一樣，只有你有才華，長得好看，而且你是對的，婚姻才更有可能長久，更幸福。 一方面，炙手可熱和強勢的結合往往會帶來不平衡的關係，很難產生真正的尊重和信任。 馮傑很生動的說道“合作夥伴的能力與製造商的'無能'有關。 如果雙方都沒有，或者兩者兼而有之，他們就無法聚在一起過日子。 ”

一方面是客戶需求，另一方面是各種數字廠商和平台，渠道商最適合站在廠商服務的閉環中，思考自身的價值和地位，從而提公升自己的服務能力。

例如客戶洞察。渠道商離客戶最近，更有利於獲得一線客戶洞察，而這往往是SaaS廠商容易出現缺點的地方。 客觀地說，有多少SaaS廠商的產品是真正基於客戶洞察，從客戶業務閉環的角度來設計和規劃的？ 面對來自前線的炮火，有多少SaaS廠商能夠快速響應和迭代？ 渠道商可以聽到火聲，他們也洞察到客戶需求，如果能結合廠商的產品能力，就有很多價值可想而知。

再舉乙個例子，整合解決方案能力。許多SaaS工具的單一性和同質性使其往往無法滿足客戶的特定業務和整體需求，需要依靠渠道解決方案和本地化服務來度過“最後一公里”，並建立差異化優勢。 寧波夢聚網際網絡科技CEO丁健表示，“渠道商不僅要銷售產品，更要轉型為具有解決方案能力的服務商，進而逐漸成為多種產品解決方案的整合商。 ”

目前，行業內不少渠道商已經開始依託某一平台（如整合商平台、網際網絡、軟體廠商等）整合數字技術，為客戶提供全面的解決方案。

產業化服務能力，這也很重要。 SaaS廠商的產業擴張必須依靠渠道商的力量。 SaaS廠商需要依靠深度涉足本地市場的渠道商，才能更好地融入本地產業的數位化價值鏈，這也是一些具有本地化服務優勢的渠道商在彎道超車的好機會。

例如，在與金蝶合作的過程中，上海耀眼資訊基於金蝶PaaS，在租賃領域製作了ISV產品（行業版模組），利用金蝶平台進行推廣，不僅實現了渠道商和廠商的雙贏，也解決了SaaS產品難以盈利的問題。 從製造商的角度來看，他們也更喜歡這樣的共創夥伴。

Veeva也是乙個偉大的榜樣。 它最初是Salesforce的合作夥伴，最初基於Salesforce的PaaS平台，為生命科學行業的垂直客戶提供工業版的CRM服務，然後慢慢開發自己的產品矩陣。

像Veeva一樣，依託大型廠商或品牌（有PaaS、生態、流量），從自身的產業優勢出發，立足廠商的產品和平台，或提供行業版的產品，或滿足巨頭的需求，是渠道商突破的重要方向。 當然，這種模式也對渠道商的綜合實力提出了更高的要求，比如解決方案能力、產業化能力、技術開發能力等。 一些有遠見的渠道提供商已經在專注於提高他們在這一領域的能力。

最後，再多一點增值服務能力。幫助SaaS廠商降本增效，只是渠道商的起點，要想真正贏得廠商夥伴的尊重和關注，還必須成為他們的增值夥伴，具備提供增值服務的能力。 丁健表示，唯一的出路是渠道商和廠商共同把蛋糕做大，雙方要保持密切溝通與合作，共同優化迭代產品和服務，為客戶提供更多價值：比如，將一些周邊服務發展成產品; 及時響應客戶需求，進行定製化開發; 提供軟體配套服務等。

渠道商的增值創新有以下幾個方向可供參考：

填補需求缺口。 在SaaS產品的業務場景中，差距需求和個性化需求之間往往存在一些“斷層”，而憑藉自身低質量的技術能力，渠道商可以基於廠商或平台的生態，通過定製開發來彌補這個“斷層”。 它不僅可以幫助客戶解決問題，還可以為自己創造收入。

行業資源+SaaS。 渠道商掌握的行業資源，結合SaaS產品，可以形成更有價值的解決方案。 例如，培訓諮詢、獵頭公司等行業資源與人力資源SaaS業務相結合，可能會產生增值效應。

輔助服務。 以軟體為重點，渠道商可以提供一些配套服務，例如代理運營。 例如，在傳統軟體時代，一些金融軟體公司已經找到了另一種方式來銷售用於財務憑證和對賬單的列印紙。 雖然這是 10 多年前的例子，但仍然值得向今天的渠道提供商學習如何利用互補能力來提高專業性和差異化。

歸根結底，渠道商增值服務的重點還是以客戶洞察為基礎，在廠商產品的基礎上進行關鍵加法，放大客戶價值，最大化客戶成功。

SaaS給軟體行業帶來的最深刻的變化，就是重構了供應商、合作夥伴和客戶之間的關係，讓供應商和合作夥伴之間新的“以客戶為中心”的夥伴關係開始形成。 在這種新的合作夥伴關係中，渠道商開始向服務商轉型，從過去的圍繞產品尋找客戶，到圍繞客戶創新服務，確保客戶成功落地。

在新的夥伴關係中，信任是基石，邊界（定位）是路徑，利他主義是方向。

信任。 廠商與渠道商達成底層協議，處理好直銷與渠道的關係，真正把合作夥伴的利益放在首位; 更開放、更合作地看待對方，而不是總是試圖控制對方。

四川魯天科技總經理張建勇非常實事求是地說，“如果廠家的產品實力足夠，一定會成為服務商的首選; 相反，如果製造商的產品不好，就不能強迫服務提供商銷售。 從商業角度來看，有些擔心其實是不必要的，反而會造成一些隔閡。 多年來，這些業務的底層邏輯被扭曲了。 ”

邊界。 廠家開發好的產品，提供良好的技術和服務支援; 渠道提供商深入參與自己的行業，並協助製造商進行銷售、客戶成功和行業拓展。 渠道商在本土化和產業服務方面的資源和優勢，自然而然地與廠商形成了服務邊界。

利他主義。 做SaaS，初衷很重要。 如果初衷是利他主義，堅持實現客戶和合作夥伴，即使資金起伏不定，也會有客戶的支援和合作夥伴的幫助。 尤其是當SaaS進入生態發展的高階階段時，利他主義就顯得尤為重要。 如果利他主義不是純粹的，它最終會提高每個生態參與者的成功成本。

目前，廠商和渠道商之間還有很多博弈，很多本來可以實現的客戶價值（錢）都白白浪費了。 比如，有的廠家要求渠道簽約的客戶必須納入客戶成功體系，並由自己的人服務; 也有一些渠道提供商要求製造商不要接觸自己的客戶。

為什麼我們不能一起做一塊大蛋糕，分享利益呢？

在與渠道提供商的聊天中，我聽到了一句話，對於SaaS創業者來說可能有點心痛：SaaS已經走到了這一步，這是乙個完整的因果迴圈。 SaaS本身沒有問題，但一些SaaS廠商和投資者的初衷存在問題。 重塑廠商和合作夥伴的生態，需要有真情實感、有責任感、有社會責任感、有技術遠見的廠商。

SaaS 會顛覆渠道提供商嗎？ 一些能夠成功突圍轉型為服務商的渠道商，將成為SaaS的新業務夥伴，迎來屬於自己的時代; 一些只能做銷售的小渠道商，將在大浪中走到盡頭。

在SaaS時代，渠道為王，也將被賦予新的內涵：誰能真正擁有更多技術、服務能力強、能引領客戶增長的新業務夥伴，誰才能真正贏得未來。