在現實中，很多公司規模不大，公司老闆可能也意識到了人力資源的重要性，所以會報名參加一些企業管理或人力資源相關的培訓，然後對人才盤點產生興趣，決定在公司內實施。
老闆已經把人才盤點的任務交給了人力資源經理。 然而，面對老闆的信任，HR經理心疼不已：老闆的想法來得太突然了。 人才盤點的目的是什麼？ 沒有評估工具和應用方向，這樣的庫存肯定不會有底。
在這種情況下，通常是為了人才盤點而進行盤點。 首先，企業沒有明確的人才盤點來解決關鍵問題，後期難以跟進和應用; 其次，評估的工具和方法不明確，要空手盤點，看到這個開始就能猜到結局，難免會以失敗收場。
那麼，如何做人才盤點呢？
一般來說，在進行人才盤點之前，首先要了解公司的經營戰略和組織架構，還要根據崗位設計和職責分工。 之後，有必要根據組織的需求和職位的特點確定評估的維度。
例如，在為管理者制定繼任計畫時，在人才盤點評估維度上一般遵循“1+x+y”的原則。
1、是企業文化價值觀：重要崗位人員必須與企業“同心同德”，發自內心認同企業的發展和價值觀，願意與公司共同發展，這才是最重要的。
“X”是管理層的能力要求：對管理人員進行盤點，評估他們是否具備管理能力和管理潛力。 對於在管理崗位上工作了兩年以上的管理者，其管理能力還不高，實際管理效果不佳，沒有通過培訓等指導提高，應視為不適合擔任管理崗位。 如果他們具有出色的專業能力，您可能需要考慮為他們調整專業順序。
“y”是每個序列的能力要求：如銷售序列、客戶服務序列、研發序列、職能序列，對任職者的能力、潛力甚至個性都有不同的要求。 在實踐層面，最好以頭腦風暴和研討會的形式確定評估的維度。 當然，如果你有預算，引入專業的第三方也可以使這個過程更有效率。
在實際盤點期間，在收集到各方面的考核結果後，一般會組織管理人員召開人才盤點會議，人員構成也會根據盤點的規模而有所不同。 例如，管理層的盤點一般由CEO或子公司區域負責人作為第一負責人進行，盤點通常按照管理順序級別分批進行。 一般情況下，下屬的考核和報告由被考核人的上級完成。 這樣一來，批量盤點也可以反映出每個經理團隊成員的理解程度和管理願景。
清單的應用是多方面的，但更多的是用於能力開發。 盤點結果不能止步於一堆資料和**，必須轉化為行動計畫，作為年度人才培養的重點。