在當前供過於求、市場競爭日趨激烈的時代，企業的成長模式逐漸從產品驅動向客戶驅動轉變。 企業要想突破增長瓶頸，依靠“囤頭”的擴張戰略和“銷售英雄+茅台”的銷售方式，只會增加運營成本，稀釋利潤，不利於企業的健康發展。 要想實現可複製的規模化增長，打造企業的“銷售隊伍”是關鍵。
銷售能力不僅包括銷售人員的專業能力，還包括在不依賴個人和關係的情況下，在新領域實現規模增長的能力。 可以說，增加銷售額就是提高生產力。
“2024數位化創新者專項”，邀請易銷CEO石彥澤，IBM大中華區前副總裁、SAP中國區前總裁張烈生共同聚焦”。企業如何打造優秀的銷售隊伍，實現規模化增長？ 話題展開了。
由於文章篇幅較長，我們僅摘錄部分觀點進行整理，您可以在SalesEasy帳戶上檢視完整的直播內容。 ）
石彥澤：在追求規模擴張的過程中，企業普遍認為，他們只需要在世界各地設立辦事處並招募人員，就可以順利地經營業務。 然而，當局卻痴迷於旁觀者，這個邏輯表面上很簡單，但實際上很多企業都失敗了，你覺得失敗的原因是什麼？
張烈生：執行就是設定明確的目標、戰略和設計，然後實現有效的實施。 在過去的30年裡，許多企業在人口紅利和供求關係的背景下採取了殘酷的增長方式，這種關係往往需求大於供給。 但是，隨著時代的變化，這種方法不再適用。 當今的企業需要：自上而下系統地運營，考慮目標、戰略、組織設計等，而不是僅僅依靠過去的簡單做法。
以華為為例，華為成功解決了規模擴張不再單靠人的問題。 首先華為的轉型是全方位的轉型，不僅在生產端，而且在銷售端，但目前大多數中國公司還沒有這樣做，其次，改變不是僅靠乙個職能部門就能完成的但這需要整個公司的共同努力，涉及銷售、營銷、研發、採購、財務、人力資源等職能部門，最後是任正飛等領導層對推動變革有著傑出的承諾這些都是成功變革的重要因素。
此外，變革也很重要，企業需要清楚地了解您的商業模式、戰略、市場和客戶，業務需要從上到下保持一致這些看似簡單的問題在實踐中可能會變得複雜。 有了明確的方法，企業需要實現打法，讓不同的人做不同的事情建立規範人們行為的規章制度，打通貫穿全過程的各個環節使整個組織能夠有序地執行。 如果說組織是企業的骨頭，過程就是血管，打通所有的肌肉和所有的環節，讓組織才能動起來，這是企業需要一步一步來做的。
近30年來，中國企業大多集中在後端，即生產、鏈條、研發、人力資源、財務等。 然而，在相對較短的時間內，華為經歷了一場全面的轉型，不僅在後端，而且在前端市場的開發上。 過去，企業主要面對供過於求的環境，開發好的產品，擁有大量的人才就足夠了。 但現在環境變了，市場競爭加劇，客戶變得更聰明，採購決策更嚴謹，採購行為更理性。 這時，企業不能再依賴過去的銷售和營銷方法，而是需要在前端下功夫。
中國企業需要了解華為的轉型思維，尤其是在前端市場，過去在ERP上花了多少功夫，未來20年在營銷服務CRM上會花多少功夫。
石彥澤：在上一波建設中，企業專注於產品的高質量和低成本，前端市場服務並不是首要考慮因素。 從管理軟體的角度來看，數位化建設的優先性在過去一直是正確的，因為當產品不賣的時候，企業就不關心營銷服務了。
然而，隨著產品同質化的出現和行業競爭的激烈，供需關係發生了變化，產品難以銷售，在這種情況下企業需要從後端產品驅動轉向前端客戶驅動，並關注客戶需求。 轉型不是單一職能的事情，而是整個公司戰略的系統工程，具體到銷售維度，企業需要如何定義銷售隊伍，如何構建銷售隊伍體系？
張烈生：企業應：銷售能力等於生產力在過去的30年裡，企業更加注重生產力的發展，現在更應該重視銷售隊伍的發展。 該公司為其生產的產品或解決方案提供服務說服客戶接受並願意為他們付費的能力是銷售力量。
銷售能力不僅僅是個人層面的能力，而是一種能力在整個企業規模中獲取業務和利潤的能力。 銷售隊伍不是單個人或小範圍的事務，而是需要整個企業的協調。 就像過去一樣，在發展生產力時，強調連線市場，銷售力量的來源也需要企業來延伸，確保前端工作得到妥善處理，才能制定出有效的銷售策略和方法。 這個過程包括企業的規劃、目標、定位等層面，影響銷售隊伍的因素很多，不取決於銷售人員的數量，而是需要建立一套完整的方法體系。
石彥澤：市場競爭激烈，企業在追求規模複製的同時，也要實現健康發展。 公司如何擺脫對個人和關係的過度依賴，並在新領域發展和複製？
張烈生：過去，銷售是乙個孤島，與組織其他部門的聯絡較少，尤其是與生產和研發的聯絡。 但現在企業需要著眼於大局，需要在一盤棋中思考，了解銷售在整個企業中扮演的角色確定其在企業中的定位，其次，再次定義您的銷售策略，包括確定目標市場、產品定位、客戶需求和進入市場的方式。 了解這些之後，您可以進行有效的著陸操作。 為了實現打法，能夠使其規模可複製，我們需要從以下四點入手：
1.端到端流程是否到位且可複製
流程標準化程度越高，重複性越強，企業在保證客戶體驗的同時，實現高效的成本控制就越高效。 通過細化拜訪客戶等小粒度的流程，相對規範，確保銷售不忽略重要細節，可以更好地幫助企業提高效率。
2.內容（產品方案）是否標準化
確保整個組織內不同銷售人員對產品和解決方案的理解保持一致，有助於消除資訊傳播中的差異，防止誤解，並減少對客戶的負面影響。
3.資源協調是否到位
如果人員素質參差不齊，企業資源匹配不到位，企業仍無法實現可重複性和規模化。 因此，企業需要建立一種資源體系，以確定用什麼樣的組織和崗位來傳遞流程和內容，此外，企業的資源、系統和系統需要考慮如何激勵，如何做績效，如何改進，這樣人們的熱情、動力、興趣才能得到滿足。
4.是否有數字系統來支援日常運營
流程和內容非常複雜和重要，沒有資訊化、數位化的支援，很難在實際運營中落實。 因此，企業需要通過資訊系統來實施流程和內容，以確保十年實施後立即實施。
然而建立銷售隊伍通常是企業中最容易被忽視的部分當銷售隊伍建立起來後，自然需要數字系統。
石彥澤：如果沒有數字系統系統的幫助，公司將無法完善關鍵指標。 借助數位化系統，企業可以通過對每個流程節點的巡檢，確保標準化流程的有效實施; 設定關鍵指標並監控執行，實現問題的及時發現和調整，在日常運營中持續優化，提公升盈利體系實力，確保客戶滿意度在每個節點都得到提公升。
流程很重要，但是在實施銷售流程時，在過去幾十年的環境中成長起來的核心銷售副總裁會抗拒，難以實施。
張烈生：不管銷售人員喜歡與否，流程都要落實，在實施的過程中，讓銷售人員看到流程的好處和能帶來的好處，他們就會逐漸改變。 銷售隊伍體系的建設離不開人，所以在企業層面完成銷售隊伍建設之後，就要從上到下落到銷售層，從“人”的層面開始建設。
一方面需要不斷提高銷售人員的專業能力，另一方面需要提高他們的積極性，使他們有勇闖高峰的動力，增強興趣，保持工作熱情。
企業層面和人層面自上而下銜接，形成公司銷售隊伍的建設圖譜。 銷售隊伍是眾多因素之間的乘法效應，需要保證流程、內容、資源、執行控制、人員等各個環節都能盡可能地實現“1”，從而最終實現“1”的總體目標。 大多數公司已經有一定的銷售隊伍，評估現階段，公司的戰略是否清晰，銷售定位是否清晰，整個銷售團隊是否對公司的方向和打法清晰，是至關重要的。 此外，企業需要重新審視流程是否高效有效，對於一些可能出現的流程故障，需要進行梳理和優化，以確保整個流程的連貫性和最優性，從而更好地了解自己的現狀，為未來的銷售隊伍提公升制定明確的方向和策略。
石彥澤：：很多人想知道銷售隊伍和以客戶為中心之間有什麼關係。 當以產品為中心時，企業對客戶體驗的關注較少; 然而，當涉及到以客戶為中心時，公司必須認識到他們的資源有限，無法服務於所有市場和客戶，因此他們需要針對目標客戶群。
實現以客戶為中心的核心問題是明確服務物件。 過去，企業一直認為規模是最重要的，客戶定位不是關鍵因素。 然而，在當前的商業環境中，隨意對待不符合公司定位的客戶可能會導致損失。 在當前環境下，企業正在從規模增長轉向利潤和現金流，首要問題是確定目標客戶。 以客戶為中心的思維需要體現在流程中，乙個好的流程應該以解決客戶問題為目標，並不斷優化以改善客戶體驗。
另乙個關鍵點是：確保企業流程的端到端流程完整性。 企業和客戶在整個生命週期中是互聯互通的，但企業團隊往往只專注於解決某個節點的問題，而客戶則期望隨時獲得全方位的服務。 因此，公司的流程應該是乙個完整的以客戶為中心的端到端流程。 銷售隊伍實際上是獲取客戶並繼續增長、盈利的能力，同時最強大的銷售隊伍是站在客戶的角度，將以客戶為中心的理念與銷售隊伍的建設相結合。