其實餐飲行業也可能受到行業這樣的行業影響，你如何去這個行業的未來發展呢？ 您認為未來我們的食品和飲料行業會有一些根本性的變化嗎？ 這個行業是基礎，不能再立足於這個行業了，食品、服裝、住房和交通行業在食品和服裝上是剛需的，這個人的收入越高，食品越好，那麼，疫情持續了兩個月三個月，未來10年的時間有多短， 我覺得不要做得太極端**，他還是乙個很正常的行業，但是你突然不說暫停鍵停了這麼多月，那你重啟後還是正常發展
說會有什麼革命性的變化，我沒有看到革命性的變化。 我們一日三餐，一日三餐，乙個月百頓飯，中餐這麼豐富，對美國人來說，除了漢堡包和薯條，不會像外國人一樣，好像沒什麼可改變的，披薩義大利面，不，我們中餐也不太豐富，還是我們有更多的選擇， 也就是說，餐飲業，其實很難競爭，中餐很難進入這個行業門檻低，選擇豐富，消費者挑剔，所以它仍然是乙個競爭非常激烈的行業。如何讓使用者讓消費者知道我們的品牌，在那麼多競爭激烈的品牌中，你不是自己做的，就是你先把自己做得比自己好，努力讓自己的體驗比別人好，價效比讓消費者覺得，唉，你的家是很划算的
我認為這是最基本的東西，你不能偷它們，但它們就是它們的全部。 產品價效比高，就是你怎麼了解價效比，西北是比較**的，其實西北在一部分，在消費者中，算是貴了，這就覺得西北貴了，不是現在西北貴，那是32年前我在乙個小縣城做生意，你媳婦在小縣城貴， 因為我們在小縣城是開張的小縣城，最高端的餐廳，但是我們不缺顧客，我們總有一些人在追西貝，覺得你家不貴合適，你看看我們的餐廳，假設乙個餐廳是400平公尺， 150個座位，我們中午和晚上都坐滿了300人，晚上400人排隊，節假日做五六百人，那我們就買來滿足這個價格，屬於一種你一定要讓啊。嗯，有些人只是覺得貴，但是他也來了，因為我們畢竟是商家，啊這是個合理的價格，如果貴到讓人不敢來，上下課，那就麻煩了，啊，麻煩了，就是說我們貴其實有我們的理由，因為我們什麼都貴， 原材料貴，調味品貴，裝修貴，人工貴，無不貴，最後這些都要從產品上看出來，我們是牛羊肉的主賣商，牛羊肉是什麼概念，豬肉不到10元，羊肉30元一斤， 今年的羊肉，也就是從去年年底到今年，羊肉是40塊錢一斤，牛肉也是它的原料成本不一樣，而牛羊肉是我們的主要原料，而西北在瀏陽我們還是要買好的，因為我們是乙個品牌，不是熱銷我們不是，我們是烤肉，我們是白煮的，就是這種手指肉湯一定要選上等的羊肉，那是門外山，但是我們的實力不高，關鍵是我們的實力不高，你看這就是人家說的，你媳婦賺多少錢， 其實我們西貝的利潤在行業裡是低的，這是另外乙個你不知道的呢？因為不知道他有利益不對稱，這種資訊不對稱也讓我們有些苦惱，現在我們其實有乙個很難的，什麼一部分客戶，他根本就不覺得你家貴，週六週日都排不了隊，消費能力強的人越多，其實他越不願意排隊， 如果真的有這種矛盾呢？從我們的角度來看，我們覺得合適的定價，一定做不到降價降質這件事，最後利潤沒了，利潤沒了，公司開不了，其實人總以為公司賺錢了。 錢是給老闆掙的，其實並不是為了維持企業的正常運轉，因為企業是社會的機關，也是為了消費者的存在，如果我們在質量上低，乙個低就賺不到錢就關門了，你要多少客戶喜歡西貝就吃不下， 這種損失更大，其實是要根據消費者的消費能力，再選擇自己對應的產品來消費，你覺得未來第二條曲線的五倍增長會是**嗎？廣東大學有第二曲線理論，我曾經畢業**，當時還教過西北電視劇集《快餐》，我們現在堅定不移地為西北是進入快餐賽道，做快餐生意，是西北的第二曲線，我們進入快餐探索已經有5年多了， 今年是第6個年頭。每年乙個模型，我覺得不錯，把它推向市場，報廢了5年多已經投入了1億多的研發投入，這還不算我投入的精力，今年應該有突破，我覺得我今年沒有第6個模型，我的模型又出來了， 我覺得會更接地氣，但現在還是保密期，如果疫情能控制在3月，4月、5月應該是5月底，5月底是第一批開店，我覺得最難的其實是門店的模式， 門店的模式是否是高效、腳踏實地的模式，即客戶、你的產品組合和你的經營方式，嗯，客戶4號。客戶喜歡它，其次，你也可以提高效率，降低成本，也就是說，你覺得做快餐品牌和做餐飲品牌最大的區別是什麼？ 最大的區別是快餐是工業化的食品工業化，或者說是餐飲工業化，只有你對工業化有了解，你就把它當成乙個食品行業來做，如果你還是跟著中國菜的種類，一家一家的店鋪接一家地開，邏輯不對，我們吃飯就是開店賺錢， 但是快餐只開一批門店，就算是以百威100家門店為單位，什麼時候去百威100家門店，他就可以支援乙個小系統，因為有第三方加工也好廚房加工。
無論是分銷，還是轉店，他都是一頓飯的單位，而門店就是乙個單位，為什麼我們決定把更多的核心放在做快餐品牌上？ 你的戰略思維是什麼？ 他先做乙個假設，然後你去驗證一下，你做餐飲這麼多年，你有自己的經驗，有時候為什麼有的可以解釋，有的不清楚，你是在努力嗎？ 你越嘗試越覺得，你越覺得快餐是最難的，快餐比電商和這個外賣更難，就是說中國到現在都沒有快餐，沒有上千的中餐店，你看看海外的快餐，美國的快餐， 數以萬計的門店，已經有這麼多品牌了。啊，麥當勞、肯德基、漢堡王，什麼賽百味，我覺得星巴克快要成為快餐、咖啡配三明治了，獨一無二的幾萬家門店，但中餐的快餐直到現在還不是乙個單一的品牌，上千家門店，就是把這麼複雜的事情簡單化，能做乙個規模化的組織， 那個人還沒出來，和**鏈條也有關，在整個中國食品**鏈上，成熟度在前面越來越不成熟，你就像三年前你孤身一人，不成熟，而這兩年你成熟得很快，所以你覺得做這個快餐品牌需要的一些能力和我們的能力之間有沒有聯絡可能總是匹配？有很多聯絡。 挑戰你的組織能力，你組織能力的核心能力就是你的學習能力，這種學習能力是不夠的基礎管理能力，它是基礎管理能力逐漸上公升的，我們稱之為管理提公升，其實你在實踐過程中不發揮，不學習不優化，他一點一點地往上爬， 快餐需要更強的管理能力，前兩天我還讀到德魯克的乙個觀點，說世界上沒有發達國家，只有乙個企業管理國家不夠管理國家，管理這個組織的人的能力不夠，這種不發達的原因是你們的企業管理， 我認為這就是我們所做的。 所有這個組織都是在這個管理上的提公升，由企業發展起來的，並努力成為乙個非常先進的管理組織，當這些問題都管理能力提公升時，這些都可以解決的規模化、規範化、專業化，一步乙個腳印就能解決，我們過去的管理，正在積累的過程中， 經驗積累，是游擊隊制度的很多新舊，這個新舊掩護反正還是混在一起的，原來忙著不去梳理，正好有一半的新冠疫情逼迫大家呆在家裡，開始審視我們過去的標準， 過去的系統，才發現我們需要把整理得非常徹底，過去也被整理出來了，但是誰負責誰整理出來，他很快就整理好了別人的這個，現在。發洩是不行的，從寫標準開始回到原點，只是整理一下我們過去的標準，不能修補，等等我們過去的制度，五分之十的廢話沒用，那些可執行的和不可執行的也寫在上面，但不可執行， 我們想讓劉家全都可執行，你也表達得非常準確，就是精準解法生動，這裡就不用形容詞了，就要用白圖的手法來描述量化和量化，就像我們前兩天修的標準，每個店都要配備乙個小電飯煲， 因為大鍋，總是有很多公尺飯，有時候在飯局吃完就少了10分8分的大鍋，連底都蓋不住，那就需要小鍋，但你不能把這個標準寫到每個店裡都有小公尺飯
這個。 進步，我覺得管理數字就是從這些小事上來的，必須這樣形容，要配備兩公升的，而我們現在買的是什麼牌子的小公尺統一，就是開始整理所有的系統，估計半個月應該可以把系統整理得徹底了，包括員工手冊在內，員工手冊寫序言，寫一整天，所有的系統都要整理出來，在梳理的過程中，相當於你自主地重新學習，而這始終是你現在的能力，你可以做到70分，實施一年後可以做到75分， 你不指望100分，理論上沒有100分，沒有100分，因為你們每個人的認知能力，你這個階段的認知能力都很好，但是一年後，你發現哎呀，不行，還缺少ITE他一點一點地修，一點一點地修，就像我們的藍圖一樣，504字20次修改，現在是第20版的20版，那就是乙個字，乙個字的標點符號，乙個標點符號出來，這個快餐品牌和現在的餐飲品牌會是平行關係嗎？ 你會為快餐開設乙個新品牌嗎？ 沒錯，一定要種一棵樹，如果不能從原來的西北樹幹上種一棵樹，就要重新種一棵大樹做快餐，小樹人種快餐。 讓他一躍而起，甚至到最後長出一片林來，也算是可以仲裁生意，你正常發展，你正常推進，因為他也有市場需求他也在成長，我們不知道現在西北有沒有大蔥，我們有很多品牌， 我在內蒙古有10多家海鮮餐廳，我們在北京也有兩家酒店，然後你自己開，每家都有自己的新業務、新人、新機制，但新人不是從社會上招募來的新人，也許我們從新區的老生意中抽調了一支隊伍， 先從老生意中的老生意，幾年前，他們都是這麼做的，剩下的都是正常的，因為屬於店鋪業務的衍生品，比如外賣，他就是店裡有多餘的產能，顧客有吃外賣的需求，那你為什麼不用呢？這個電子商務是我們兩年前開始唱的。 試，有些產品也適合電商，我們以前主要賣原料，其實我們現在越來越覺得，原料超市，什麼大賣場，便利店，都做原料不應該是餐飲企業的優勢，企業還是應該對那東西進行更深層次的再加工，把它加工成這樣的產品菜品，就可以做冷凍和冷藏的菜餚了， 要賣，我們現在**上乙隻羊蠍子，我覺得這種產品適合我們做，如果你把這種產品放在這個超市裡，他們不如我們，或者充分發揮自己的優勢，我們從16年開始做這個會員體系的建設， 這次疫情給了我們一些做這個會員制的靈感，其實最近網上**已經開放了，也是在賣東西。事情的數量不是很大，唉，因為我們更多的是線下堂食業務，和會員的聯絡還是以線下堂食的連線為基礎，而現在唐石停了之後，其實會員的聯絡也比較少，至於疫情後恢復營業， 我們一定會加強這個生意，其實我們總覺得自己油膩的，特別適合小朋友做手揉麵，因為比薩店沒有家長帶孩子做披薩？這能教孩子教家長做麵嗎，其實我是想推廣麵條的，呃，但是剛開始的時候，是線下招收，每個店自己招收的很慢，而且很少，我們成立會員部後，我們會員部的老闆就是我們幾百萬會員的時候的那個會員， 兩三百萬會員。嗯，系統發了個通知，說我們要做這個油麵親子體驗營，20個家庭乙個團體24小時線上報名，報了2000，嚇到我了，他跟我說了2個，第2節告訴我，我們一整年都滿了，當時我們是怎麼算2000的， 每家店每週一次，如果100家店，一家店是56，扣除過年，50 100賺50算什麼？5000不是說我們不是說說一周一場比賽或者一周兩次，就為這個準備一整年，準備2000場，準備2000場，按照我的想象，這2000場比賽會招人。
在每家店裡發傳單是多麼的困難，當我看到乙個帶著孩子的母親時，我說，唉，我們週六和週日都有這個，結果這個訊息在會員系統中被推送出去，因為我們是免費的，一天24小時，兩個場景都滿了， 20個家庭一局，啊，我只知道這個網際網絡這次推廣發布的訊息，這太厲害了，結果那一年我們做了3000多款遊戲，而不是2000款遊戲我覺得這是一件事情，這是一件大事，成立了乙個專門的專案組，第二年就舉辦了10000多場， 而王欣偉是第二年的第三年，2萬個城市，2萬個小組，每次20個家庭，他們有時還設立大型工廠，在那個商場裡，商場在中庭提供了100個家庭，組織了多達200個家庭的團體。我們把兒童友好餐廳公升級為我們的西北戰略，從今年6月兒童節第一家叫兒童友好餐廳的西貝，我們把它定為我們的四大節日之一，讓西貝兒童友好餐廳為兒童做一系列的公升級，現在兒童餐還不夠， 現在正在研發和推出兒童餐，即兒童餐的質量更好，兒童餐的質量更好，另乙個就像圍兜一樣。還有孩子，如何讓孩子的體驗更好，讓孩子的媽媽體驗更好，我們現在正在做這個產品設計，定位在鏈結客戶，對我們來說是乙個重要的營銷手段，你現在有很多會員，超過1000萬，好像差不多2000萬，有手機號嗎？有六七百萬會員，有100多萬會員，我們現在已經成立了乙個專門的會員部門，就是要把這種關係管理好，通過分類和分類來管理好它。