會員店和折扣店之間的異同。
文：王紫薇@零售魏觀察。
近年來，我們見證了實體零售的強勢回歸：當與中產階級的消費公升級相結合時，出現了類似Costco的付費會員店，當與消費降級相結合時，我們見證了各種到期和折扣店的快速擴張。
乙個是消費公升級，乙個是消費降級，結果都是**低的，很有意思。 那麼除了**低，會員店和折扣店有什麼異同之外，我們不妨做乙個簡單的分析。
首先，我們想對本文中提到的會員店和折扣店進行簡要定義：
會員店一般是指專門為會員打造的店鋪，其特點是面積巨大，必須付費才能成為會員才能進店購買，如Costco、山姆會員店、盒馬X會等;
折扣店一般可以分為軟折扣和硬折扣兩大類。
根據啟誠資本的觀點，軟折扣是指銷售尾品、壓貨、金融抵押品，以產品本身不足為由，實現超低**，獲得第一批客流，軟折扣案例包括一元店元一般、TJX以服裝為核心產品， 日本的唐吉訶德（母公司PPIH）、國內的名創優品，這些都是美國、日本、中國的上市公司，以及Hotmaxx、Hi Tegou等，近年來在中國很受歡迎。
硬折扣是指通過降低SKU和運營成本、建立垂直連鎖、推出自有品牌來降低渠道零售價格，其中主要案例是德國的ALDI和土耳其的BIM。
撇開定義不談，讓我們先談談相似之處：
商品**比較低，這是消費者從會員店和折扣店看到的樣子，其本質其實是商品的快速流動，現金的返還比支付給商家的速度還要快。
從財務角度來看，實際上現金轉換週期（CCC）很低甚至小於0，而自由現金流（FCF）和經營淨現金流為正，因此即使此類零售商的淨利潤為負，它們仍然可以有良好的營業額。
同時，連鎖經營也是他們的立身之本，他們也要考慮如何在後台以更低的**和更好的賬戶條款（或其他條款）獲得更好的商品（甚至“買斷”特定商品和品類），他們必須在某些細節上做得比傳統零售商更極端。
所以，無論**有多低，會員店和折扣店都遵循零售業的精髓，但方法不同。
這裡我們要討論的是其中的區別，本文主要從產品形態和店鋪中獨特的設計思路入手，試圖回答他們如何利用不同的產品組合和店鋪設計，最終產生相同的結果——“低價”？
你會發現，會員店、硬折扣店、軟折扣店的打法是完全不同的。
對於加盟店，我們以Costco為例，這也是近年來“零售視野”核心研究的案例研究。
Costco是一家位於郊區的門店，消費者必須開車，適合家庭購物，單次購買金額較大（美國超過100美元），但到店的頻率為2-3周，滿足消費者囤積的需求。
與傳統零售商不同，Costco 的平均價格為 14萬平方公尺的店鋪裡只有4000個左右的SKU，所以Costco的邏輯是選擇冠軍產品，通過批量採購從**商家那裡獲得更低更優惠的條款，在銷售過程中，漲價不超過13%，讓消費者獲得撿便宜的感覺。
Costco在選擇傳統品牌（NB）中的冠軍產品的同時，也通過自有品牌Kirkland Signature以更好的質量賺取更高的毛利，同時對傳統品牌施加壓力（包括**壓力、宣傳壓力等），目前自有品牌銷售額佔總銷售額的30%，已經是全球銷量最高的品牌之一。
對於Costco的打法和商業模式，本文就不贅述了，可以參考《零售衛觀察》的歷史文章和分析。
硬折扣店，我們以德國ALDI為例，其實土耳其的BIM也非常相似，最近墨西哥的硬折扣公司BBB Foods（$tbbb）也在尋求在美國股市上市。
硬折扣和會員店有很多相似之處，不同的是，硬折扣者一般都是在社群開店，更傾向於日常購買：使用者雖然進行普通的單次購買，但對店鋪的訪問量很高，進而產生更高的ARPU;
從產品來看，與會員店最大的區別在於，奧樂齊和BIM主要專注於自有品牌，銷售額通常佔比在60%以上（2022年BIM為65%，而ALDI全年在90%左右）。
奧樂齊的做法是從眾多二三線品牌中甄選高價效比的產品，與名牌商品的代工合作，建立完整的驗廠體系，實時保證產品質量。
在打造自主品牌方面，奧樂齊將明確一系列高於一般法律法規要求的質量基準，與奧樂齊合作的頂級供應商除了自身合規外，還需要確保其上游頂級供應商符合全鏈條的所有標準和要求。
當產品到達配送中心時，ALDI會使用一系列測試來測試所有物品，包括任何可見的缺陷、包裝、特定的填充水平、最短保質期，甚至溫度。
當產品到達商店時，在上架之前，工作人員將對產品進行進一步檢查，包括對產品的可見損壞。 即使產品已經在貨架上，也要定期進行真菌感染、包裝損壞、保質期等測試。
從售後的角度來看，只要消費者對商品質量有疑問，ALDI就會無條件退貨。 一旦發現產品可能存在質量問題或某些成分可能對健康產生不良影響，ALDI奧樂齊將立即召回，並要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計畫。
雖然要求很嚴格，但Aldi對企業很友善，企業也非常願意與Aldi合作：
首先，ALDI的單品採購量非常高。
其次，奧樂齊將與第一家企業建立長期平等的合作關係，一旦找到合適的合作夥伴，大多數訂單一般都是10年。 輔以ALDI穩定而龐大的採購量，首商可以有計畫地安排生產，基本不需要銷售部門或廣告，節省了大量的營銷費用。
第三，奧樂齊將主動幫助**連鎖公升級轉型，並推出“奧樂齊工廠公升級”計畫，包括主動幫助當地員工進行業務技能、溝通技巧、應對突發事件時如何保護自己等方面的免費培訓。
第四，也是最重要的一點，ALDI不欠商家錢，而且付款速度極快。 一般來說，ALDI會在貨物出廠後一周內付款。
這裡還有乙個隱藏的細節，那就是和會員店一樣，硬折扣店也善待員工，而且員工的終身就業率非常高，所以在降低員工流失率的同時，通過嚴格的培訓，員工可以專攻多種能力（500平公尺到800平公尺的門店往往只有4-5名員工）， 並且每個員工可以身兼數職，包括補貨、盤點、收銀、清潔等），從而減少門店員工數量，節省下來的成本可以回饋給消費者。
從門店設計的角度來看，ALDI更傾向於極簡主義，從各個角度降低成本
首先，Aldi沒有客服**，對此，Aldi的解釋是，我們把省下來的錢全部退還給消費者，所以店裡沒人取****，如果你有問題，店裡有3-5名員工可以隨時幫忙，這一段可以在Aldi官網Q&A上找到;
其次，在早期，ALDI沒有使用POS機，因為經過嚴格有效的培訓，店員能夠倒著記住貨物，超強的心算和輸入速度讓客戶在支付過程中極快，尾數為005~0.09 對於商品，按 005 收藏; 尾數是 0 004個產品，收費0（乙個很有意思的案例是，很多店員都說放假後有時候跟不上節奏，因為要背貨**）。
第三，乙個產品包裝上有多個條碼，這樣一掃就可以直接掃瞄，不用拿起包裝“翻找”**同時，奧樂齊的條碼是自己研發的，因為那些“傳統條碼”是收費的;
第四，在結賬時，沒有人幫助消費者打包商品;
第五，購物車需要用一枚硬幣解鎖，使用後返回特定位置後，可以取回硬幣，這樣可以減少商店的員工人數。
軟折扣店商品最有意思，除了自有品牌之外，通常可以分為兩類，第一類是知名品牌的尾部商品，保質期，第二類是非知名品牌的“大雜燴”。
讓我們以日本的TJX、Dollar General和Don Quixote為例：
在服裝行業被庫存和庫存折磨的時代，庫存周轉天數僅為50-60天，是傳統百貨公司的50%。
TJX的核心是，我雖然是服裝尾貨，但我的1000多名買家只購買知名百貨的尾貨，選完後直接買斷（不保留退換貨權，也不要求最好的商家提供傳統零售的銷售補貼和送貨折扣）， 且支付速度快，與頂級商家形成緊密對接，通過分銷網路支援購買打折商品和全球業務，實現對產品、對店、對時間。
TJX稱自己的採購是“機會主義的”：一方面，它通過相對“滯後”的採購週期，對當季的走勢做出更好的判斷; 另一方面，採購團隊通過買斷積壓的庫存和退貨訂單，實現超低的採購成本。
採購員團隊一直活躍在一流商業市場進行季節性商品的採購，店鋪每週固定，產品更新速度快，滯銷風險小，購銷週期一般短於3個月。 從本質上講，買家選擇兩類：您需要的類別和您不知道需要的類別，但您很樂意以高折扣找到它們。
在前台，這些商品直接擺放在店裡，售罄後就結束了，所以對於消費者來說，每次進店，都是在低價尋找寶藏，如果今天不買，明天可能就沒了，大大提高了商品的周轉能力。 因此，這也解釋了為什麼 TJX 是全球市值排名前 10 的零售商之一，目前超過 1000 億美元。
Dollar General 是美國最大的一元店，被視為“經濟越低，生意越好”的典範，連續 30 多年的同店銷售額增長——跨越 2000 年代初的網際網絡泡沫、2008 年的次貸危機、2019 年的大流行，以及 2,000 多件 1 美元或更低的商品**。
Dollar General的邏輯是在大型零售商（如沃爾瑪、Costco）未覆蓋的小城鎮開店，目前超過190,000家門店，單家門店678平方公尺，10,000個SKU，其財報寫道，“核心消費者來自低收入、固定收入家庭，通常不會得到其他零售商”，所以是為了滿足美國小城鎮低收入群體的日常需求，本質是一種廉價吃窮的邏輯， 小批量大毛利邏輯。
從商品的角度來看，商品都是各種非知名品牌，這使得元將軍在最好的商家面前有很強的話語權。 值得注意的是，這些產品正在滿足各種燃眉之急，雖然看似便宜，但價效比其實很一般。
日本的唐吉訶德也是如此，它從銷售尾部商品開始，即輕微缺陷的產品，內部稱為現貨產品（包括季節性商品和特殊商品，例如二手奢侈品）。
從2002年到2008年，當日本經濟低迷，許多公司破產時，唐吉訶德抓住機會購買了大量廉價的尾貨。
2010年左右，唐吉訶德要求40%的尾部商品+60%的普通商品。 如今，尾部貨物的比例有所下降。 隨著門店的增加，為了尋找可持續的低價產品，滿足之前購買無法覆蓋的潛在客戶的需求，唐吉訶德於2009年推出了自有品牌“Passion**”系列，該系列在2023財年佔銷售額的18%2%
在前台賣場，因為空間狹小，採用了“壓縮展示”的方法，一直沿用到今天：1000-3000平方公尺的空間可以塞進4-60000個SKU，衝到屋頂，佔據過道，同時，大量的手繪廣告海報，帶著歡快的迴圈， 營造衝動的購物氛圍，創造尋寶樂趣。
在商品的選擇上，唐吉訶德通過廣泛的產品，包括單價低的食品和日用品，以及單價高的電器和進口品牌商品，盡可能地滿足不同消費者的各種需求。 在其網站上，唐吉訶德將自己定義為“一家綜合折扣店，為顧客提供新鮮而令人興奮的購物體驗，從日常必需品到高階品牌”。
綜上所述，會員店的低價是後台大量購買的最佳銷售冠軍產品，前台讓消費者囤貨達到低價，硬折扣店是通過控制自己的品牌來實現低價，同時善待員工和商家， 並減少店內各種不必要的成本和費用，最終實現極低的毛利+極高的營業額。
軟折扣店的產品其實更是綻放，本質就是創造尋寶體驗，要麼通過知名品牌的尾貨和保質期來吸引消費者，要麼通過不知名品牌的“雜燴”來吸引消費者，最終實現高毛利和相對較高的周轉率。
本文內容摘自《零售威觀察》一篇200多頁的行業調研，很多細節只能在文中指出，值得討論的公司很多，上市公司包括國內名創優品、日本商超市等，非上市公司包括銷量好、嗨特購等眾多新玩家， 但也有很多細節值得思考。
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