根據剛剛發布的瑞幸2023Q4季度和年度財報，瑞幸將在2023年新增8,034家門店，幾乎是2022年底8,214家門店的兩倍。 年營業收入為249032億元，同比增長873%。
2023年對於瑞幸來說無疑是高光的一年，在整個咖啡茶葉行業的聯名熱潮下，瑞幸與茅台的“醬汁拿鐵”率先走紅，上線首日銷量超過542萬杯，銷售額超過1億元，次日股價也上漲了5%以上。
大擴張的背後，作為一家網際網絡公司，瑞幸在營銷和產品開發方面一直穩步出口。除了上述聯名神話外，瑞幸還推出了以常青樹味為基調的生椰子拿鐵，以及生芝士拿鐵、隕石拿鐵等小熱門; 在依託熟人社交網路和微信系統的私域營銷圈中，瑞幸也頗有名氣。
甚至早在2020年，瑞幸承認金融欺詐時，那句“砍美資韭菜，請中國人喝高階咖啡”，直接將危機變成了為路人、全國知名度奠定基礎的機會。
然而，除了營銷和產品開發，對於乙個速溶飲料品牌來說，更重要的是**連鎖和開店模式
這就不得不提瑞幸前創始人陸正耀創立的咖啡品牌庫迪，2022年底還不到100家門店，到2023年底將近7000家，去年的門店擴張數量與瑞幸沒有太大區別。 但作為乙個新創立的品牌，庫迪就要狠一些了。
表面上，庫迪的品牌首頁大方表示管理層來自瑞幸，庫迪的擴張離不開瑞金的鋪墊; 從2023年的表現來看，《新陣地》認為瑞幸與庫迪更加形影不離。
畢竟，中國咖啡的概念要想大張旗鼓地擴張，如果只有乙個品牌，往往很容易躲開。
談及2023年的瑞幸，“醬汁拿鐵”是不可避免的關鍵詞。
去年的速溶飲料聯名熱潮，瑞幸不僅在為這股熱潮做正確的事情，而且了解其背後餐飲和娛樂的真正含義。
如果說Hey Tea和奢侈品Fendi是聯名，可以看作是年輕人之間不同文化的全新碰撞和相互推廣; 然而，瑞幸和茅台的營銷組合，卻是為了直面當下熱議的跨年齡飲料文化衝突，迎合年輕人的娛樂。
一方面是年輕人喝不了的酒，另一方面是中年人看不懂的咖啡，組合起來極具衝擊力。 當白酒脫離原有的文化脈絡，依靠咖啡文化和網際網絡，進入年輕人的控制區，購買它不再意味著它呼應了原有的白酒文化，而是一種冒險和一種新的味道。
巧合的是，類似的案例是在美國暢銷的南韓火雞麵條。 根據三養的財務報告，其2023年第三季度在美國的銷售額同比增長了一倍多。 原本吃不了辣甚至不喜歡泡麵的美國人，一反常態地積極擁抱火雞面，這無疑與TikTok掀起的“辣挑戰”有關，“辣”通過TikTok承載著新的文化語境進入了美國年輕人的視野，“吃辣”成了勇士們的冒險。
當然，“醬汁拿鐵”的成功並非一蹴而就瑞幸多年的營銷積累，造就了這個自然選擇案例
“醬汁拿鐵”無疑是比產品口味更具營銷意義的單一產品，同時滿足口味和營銷雙重含義的單一產品，早已成為瑞幸消費者的“另一種選擇”——生椰拿鐵。 椰子水和拿鐵的搭配，自然不是瑞幸的首創，但瑞幸已經將這種搭配的味道標準化，並把它帶到了大眾面前，並成為自己的招牌。
從開始的玄學出圈，到生椰拿鐵，再到醬汁拿鐵，四年內三大營銷神話，再疊加到其他小爆品上，聯名營銷活動，“今日瑞”、“今日你是瑞嗎”......與星巴克、麥斯坦德等注重文化空間的咖啡品牌不同，基本不做文化空間的瑞幸，成為國內咖啡行業使用最廣泛的文化符號。
而在營銷上總是慢一步的庫迪，就沒那麼舒服了。
繼去年的“醬汁拿鐵”之後，庫迪在幾天內就上架了“武昌公尺咖啡”系列，這是武昌公尺和庫迪的聯名; 此外，11月27日，瑞幸正式宣布易揚千璽為代言人，今年1月5日，庫迪正式宣布咖啡位置相當的王一博為代言人。
定位相似的兩人有著相似的營銷方式，這是有道理的。 但關鍵是，營銷往往是最難複製的環節。
在新奇性方面，武昌公尺和咖啡組合的新穎性堪比“醬汁拿鐵”，但因為錯失了營銷機會，消費者開始“看見”。
選擇一種脫穎而出的營銷方式是每個品牌的必經之路，但庫迪顯然在這方面還有一段路要走。
庫迪咖啡被津津樂道的其中一件事就是“很多核心團隊都來自瑞幸”，其中盧正瑤和錢志雅是最典型的，分別是瑞幸原董事長和CEO們而這兩位核心人物的核心競爭力，自然也代表了瑞幸前期的核心競爭力，以及現在的庫迪。
在外界看來，即使瑞幸在2020年徹底出圈，能否生存還是個問題，當然瑞幸也不能自信地認為自己只靠“割美國韭菜......“這種棘手的論點真的可以把危機變成機遇。 在隨後的幾個月裡，瑞幸的核心管理層發生了動搖。
也正是在這一時期，作為核心創始人，以陸正瑤和錢志雅為首的“陸派”徹底失去了對瑞幸的控制。
從陸正堯此前創立神舟專車上市，帶領瑞幸在美國股市上市的經歷來看，不難推測庫迪最擅長的是什麼：他喜歡用資本講新故事。
而庫迪的另一位核心人物錢芷雅，是呂正堯的老搭檔，創立瑞幸的初衷就是以她為原型，一開始在資金、場地等各個方面都得到了呂正堯的支援。 根據她當時的演講：“瑞幸想通過網際網絡做一杯優質咖啡，打造一種新的零售模式，我們的目標是打敗星巴克（在中國）。 ”
乙個善於用資本講好故事，乙個善於用網際網絡思維搭建模型。 庫迪繼續向樂金這邊沉澱，開始搞合資模式。 合資經營模式是一種除了裝修、裝置、原材料等成本之外，不對聯營收取固定費用，而是從毛利率中抽成的商業模式，這無異於再次提公升擴張速度，這也是為什麼2023年剛剛成立的庫迪， 每年可開店近7000家。
只不過這種模式與實時銷售緊密掛鉤，營銷很大程度上決定了銷量，庫迪的一位員工曾在社交媒體上公開表示，“平時還好，但一旦瑞幸在市場上大紅，我明顯感覺到我店裡的訂單數量減少了。 ”
所以不可避免地會出現目前的情況：營銷是瑞幸的舒適區，即使被庫迪借用，效果也有限; 擴張和進化是庫迪的殺手鐧，但可以經常被 Luckin 反擊。
根據瑞幸2023年整體財報，瑞幸第二季度分別新增1,137家和1,485家門店，而第三季度新增門店數量分別為2,437家和2,975家。 另一方面，庫迪在2023年上半年已經開設了3000多家門店。 上半年有《瘋狂庫迪》作為典範，相信原本處於求穩階段的瑞幸不會太害怕下半年開5412家門店。
大多數情況下，兩家門店相距不遠，雖然瑞幸在2021年開始搞0加盟費的聯合經營模式，但庫迪在成立第一年就使用了，幾乎貫徹到了最後。
根據最近的乙份**報告，庫迪說：“目前我們有安全的現金流，5年來，我們一直在規劃和財務模型，以確保第一鏈系統的順利建設，人機協同戰略的實施和品牌營銷活動的實施。 不過，從陸正耀的身世來看，這句話到底是真的充滿信心，還是只是為了安撫外界，還是值得深思。
據說2023年，瑞幸被庫迪逼迫會不舒服，雙方利潤都會很低，加盟商和聯營商都會抱怨。 但從另乙個角度來看，在低價為王的2023年，不少消費者主動將奶茶從15元一杯改為9元9's牛奶咖啡，瑞酷的“商戰”在搶奪對方的同時，也在搶奪奶茶市場。
如果沒有庫迪，作為國內唯一一家擁有萬家門店規模的咖啡品牌，瑞幸是否真的有能力獨自咬住中國乃至全球的咖啡外賣市場，是否還有勇氣在2023年開這麼多店，恐怕連瑞幸自己都得打個問號。
這樣一來，瑞幸更需要庫迪了。
當然，需要庫迪的不僅僅是瑞幸，還有消費者：“我會時不時地支援庫迪”、“沒有庫迪，瑞的9能在哪裡”。9”。
庫迪在營銷方面無疑是落後的，不僅缺少上面提到的大熱門，而且熱銷的節奏慢，而且庫迪這個在首頁寫“年輕”的品牌，沒有瑞幸了解年輕人。 如今鬧得不少的庫迪，要求關聯公司在店裡賣茅台就是乙個典型的案例。 此外，庫迪在營銷方面也有運氣，比如他贊助了梅西的阿根廷足球隊，現在梅西深陷負面**。
不過，庫迪對模式的徹底探索，對瑞幸來說又是一塊試錯石，不單單是上述在合資模式下瘋狂開店、**大戰等，庫迪在2024年初提出的人機協同策略，以及茶貓二品牌的官宣，都是瑞幸在求穩階段敢想卻不敢做的事情。
或許瑞幸自己也不得不承認，在AI帶來的這個轉型的關鍵時期，在速溶飲料出海的浪潮下，在瞬息萬變的時代，會上演很多新故事，所以對於熱衷於講新故事的庫迪來說，嘗試犯錯並不是一件好事， 並跟上尋求穩定的 Luckin。
2020年，拼盡全力擺脫“陸派”的樂金，已經走過了2023年，但實際上，他還是需要“全洲”的庫迪。
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