臨近春節，除了車站，最熱鬧的地方就是超市。
深圳、珠海的山姆、好市多已經接連爆滿，10多萬人的購物潮堪比一場小春節。
胖東來又成了“熱搜美甲戶”：胖東來一件羽絨服只賺3毛錢，河南大雪，胖東來在門口給顧客掃雪，其他條目不斷。
在這波熱潮中，中國第二大超市也傳來了好訊息：上月底，永輝發布了2023年業績預測，預計虧損134億元。
損失 13為什麼4億是好訊息？
因為與2022年相比，永輝的虧損減少了142億元。
去年這個時候，老闆張玄松還在淚流滿面地哭著：我贏了所有的對手，沒想到最後還是輸給了時代！
經過一年的努力，永輝有了重新站起來的趨勢。
回顧永輝這幾年，為了與時代和同行競爭，3年虧損80億元，又“損失”了過去6年的淨利潤。
在輾轉反側的風口和坑之後，永輝也成為了超市行業的轉型測試產品，給整個行業上了一課。
超市大哥的賺錢秘籍都失敗了
永輝曾是中國超市行業的佼佼者，就連國家有關部門都希望讓“永輝模式”風靡全國。
曾經那麼優秀的永輝，為什麼年復一年虧損，越搞砸越糟？
正如張玄松所說，永輝從不平躺，輸給了時代，引以為傲的兩大賺錢秘籍都失敗了。
首先，排水爆炸被打破了。
永輝之所以能在江湖中占有現在的地位，是靠新鮮排水，天天賺錢。
作為中國“農業改革”的先行者，率先把最新鮮的肉蛋蔬菜放進超市，也佔據了超市面積的一半以上，並將營業時間提前到早上6：30，早市搶叔阿姨。
短短三年時間，永輝就擁有50家門店，2010年上市，連續多年位居生鮮超市第一。
直到2017年盒馬的誕生。
作為新零售的代表，盒馬線上上線下聯手，以“每四天開店”的速度征服全國各大城市，這讓永輝猝不及防。
正是在這一年，永輝的利潤首次大幅下滑，同比增長**408%。
從此，永輝被迫走上了“燒錢創新、創新失敗”的死迴圈。
如果不能吸引使用者，就賺不到錢，創新的業態還在燒錢。
其次，價效比優勢失效。
為了達到極致的價效比，永輝千方百計降低上游成本，通過入股、自建配送中心等方式，盡可能減少生鮮環節的各種損失。
通過多種採購模式+生鮮加工效率提公升和減少損失+鏈條上下游深度合作+行業領先的結算速度，永輝生鮮食品比市場價格低10-20%。
把持成本，把握定價權，永輝的生鮮**比菜市場低，很快就征服了全國的家庭主婦。
但極度壓縮後的低價也意味著低利潤率。
《每日有賢》創始人徐崢曾把這種賺血錢的方式稱為“撅著屁股撿起鋼錘”，難點在於，在必要的時候要撅嘴，稍有一口氣，鋼錘就會被別人撿起來。
事實證明，永輝正與社群的興起**和網際網絡雜貨店的興起四面楚歌。
居民家門口，不僅有富阿姨、明康輝、國權世輝等，還有盒馬、普浦、叮咚等，還有拼多多和各種線上直播間。
在最火的時候，拼多多和美團都飆公升到了1000億，興盛優得也有數百億。
他們可以瘋狂燒錢補貼，但“撅著屁股撿起鋼錘”的永輝卻沒有燒錢的依據。
兩個殺手沒能賺到錢，讓永輝陷入了虧損的泥潭。
在每年40億的急劇虧損背後，
永輝踩上了兩個大坑
兩年來，超市行業持續陷入低迷和黑暗時刻。
曾經的超市巨頭家樂福半年內關閉了106家門店，瀕臨破產;
華潤萬家也在縮小業務版圖，並已退出北京、山東等地市場。
步步高是第一只民營超市，去年因持續虧損易手。
中國百強超市榜單上的多家企業正在一步步走下坡路。
有時代變遷的因素，也有固步自封的固執，屬於永輝的，更多的是對改革失敗的遺憾。
這些年來，永輝的變身實驗總是失敗，道哥覺得自己踩到了兩個坑。
第乙個陷阱：懂創新，卻不懂使用者
在永輝初期，改革創新依靠老闆親自調研，轉型目標也是根據客戶需求制定的。
然而，近年來，永輝的轉型卻被同行逼得喘不過氣來，在過程中更多地考慮了風口軌道，本該更加關注的客戶需求和實際落實，卻被當成了一件小事。
比如想當超市賣餐飲的超級物種，不願意放下線上業務，終端使用者體驗極差。
有網友抱怨說，超級品種一斤龍蝦要花99元，但手續費不夠，超市部分面積也不到300平方公尺。
永輝超市原董事會秘書張靜怡曾在接受**採訪時表示：“大家做事都喜歡拍拍腦袋，最後發現自己拍拍腦袋是錯的。 ”
拍拍腦袋做決定的後果是，老婆失軍，錢花光了，使用者留不住。
第二個陷阱：抄襲，我沒有學到本質
今年以來，深圳新開的山姆和好市多給市場帶來了巨大的衝擊。
明明喊線下超市已經不好看了，能帶16萬人，甚至還能吸引港人來掃貨。
早期，永輝的倉儲店也學了山姆河Costco，但除了便宜之外，他並沒有學會倉儲店的精髓。
正宗的Costco倉儲店模式是只有會員才能享受到低價，而且產品種類不多但極其準確，而且價格逐量降，最終會員形成了非常高的粘性。
在永輝的倉庫裡，任何人都可以進店，哪怕只買一件產品，也是批發價。 產品沒有會員定製屬性，目的其實就是用社群搶奪使用者，公升級版的會員店已經被永輝學會了取代**戰名。
這種玩法讓永輝倉儲店的毛利率不超過10%，比收取會員費的Costco低了4%左右，從自救靈藥變成了慢性毒藥。
不了解使用者、盲目學習是商業禁忌，這也讓永輝在3年內虧損了6年。
技術對商業的祛魅
這才是永輝真正的挑戰
2021年，時任永輝超市董事會秘書的張靜怡辭職，表示“我們下山是為了恢復體能，更新裝置，重組物流。 ”
這句話中隱藏著永輝逐漸轉身的原因：把護城河修得更深。
這些年來一副失敗者模樣的永輝，也在悄悄算著自己的“周轉賬”。
第乙個帳戶：燒 48億搞研發，做第一鏈王
說到虧，大家的第一反應就是不賺錢，但其實永輝是在刀刃上花錢。
自2020年以來，網上雜貨店購物已經成為許多使用者的習慣，因此永輝也不得不加大對數位化的投入。
在虧損最嚴重的年份，永輝在財報中增加了研發費用。
從研發費用結構來看，43億英里中有3個9億是員工的工資，很可能是因為招募了很多新的程式設計師來學習數位化。
而這部分研發費用還在逐年增加，永輝2022年的費用比例為48億，到2023年全年，永輝科技投入達到67億元。
這些研發費用與各大網際網絡公司相比，確實少得可憐，但對於完全依靠搜尋賺錢的零售業來說，卻是非常大的變數。
這筆錢的背後，是永輝推動全渠道數位化的願望。
事實上，永輝一直願意在渠道和鏈上花錢。
例如，為了去中間人，它的成本為 1耗資2億元建成的物流中心，雖然前期投資高，但運輸成本已降至最低。
為了將低標準的生鮮食品體系公升級為產業鏈，永輝在15年內投入了50多億元。
從目前的效果來看，這個“扭虧為盈”的花值。
第二種說法：要想翻身，得先裝修
三年來，永輝創新的打法，不僅沒能幫助永輝打敗對手，反而讓雍輝比同行更慘。
然而，永輝並沒有停止創新和折騰，並試圖打破過去的歪路。
在超級品種、迷你超市、倉儲超市失敗後，永輝開設了一系列“城市***”。
**主要關注“一店一商”，核心是根據店鋪所在的區域和商圈進行針對性規劃。
比如，在上海同和店裡，不僅有兒童撞球和籃球機，還有專為兒童設計的購物車;
安徽***有大型停車場;
福州濱江金榕專賣店在爐膛周圍設定了煮茶專用區。
無論是增加研發支出，還是翻新店面，都是永輝要花的錢。
在持續燒現的情況下，永輝2023年將能夠減少14的虧損2億元，可見下山的路還算順暢。
如今的線下商場，無論是像胖東來搞服務，還是像山姆會員店打紅模，本質上都是一場流量爭奪戰。
不過，爭奪流量的前提是要有自己的排水武器，永輝在昔日新鮮的、價效比的優勢失敗後，急需一種新的殺手鐧。
在這個過程中，花錢磨刀是必須的。
在激烈的戰場上，誰的刀刃更鋒利，誰就會收穫更多。
結論：
20年前，超市之王是家樂福、大潤發等大賣場，無論在哪個城市開店，都能享受到很多優惠、最好的位置、最低的租金。
永輝出現後，打破了傳統超市和生鮮食品的壁壘，成為新的超市巨頭。
網際網絡入局後，新零售、新社群**搶走了永輝的光環。
然而，近年來，會員倉模式爆發式增長，讓傳統的商場超級模式不斷被傳唱。
然而，永輝對盒馬超級種的模仿，卻被譽為新零售最經典的失敗案例。
超種專注高階，福州首店租金10元/天，是一般位置的5倍以上，也是入駐上海最高端的商業區。
顯然，這與永輝不相容，永輝專注於最佳鏈條和價效比。
永輝的轉型實驗說明了乙個問題：從來都不是某種商業模式可以成為王者，無論什麼樣的商業模式，誰能得到使用者，誰就是現在的王者。
與其照搬別人的業務格式，不如放大自己的優勢來獲取使用者。
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