介紹：擁有哈根達斯、貝蒂廚房、灣仔碼頭、宇野等知名品牌的全球食品巨頭通用磨坊是如何誕生的？
金梅 |作者 Stone Business Review |產生
麵粉廠能做多大的生意？ 通用磨坊（General Mills）給出了答案。
在食品行業的大舞台上，這家巨頭已經從一家小麥麵粉廠崛起為一家財富500強企業。 被譽為食品界大惡魔的通用磨坊，是美國農業圈的全能冠軍。
在密西西比河兩岸，它與皮爾斯伯里長達120年的戰爭，以及虛構的貝蒂·克羅克（Betty Crocker）家庭主婦，幾乎塑造了美國的餐桌和美國家庭的形象。
與寶潔公司一樣，它也是乙個精明的國際競爭對手，擁有哈根達斯、貝蒂廚房、灣仔碼頭和宇野等品牌，以及使其在世界上站穩腳跟的產品理念。
密西西比河兩岸的戰爭
1866年，在美國明尼蘇達州密西西比河左岸，小麥和玉公尺盛產，農業成為當地經濟的主要支柱之一。 通用磨坊在河邊建造了乙個巨大的磨坊，背靠乙個穀物產區，公司就這樣誕生了。
三年後，在河對岸，皮爾斯伯里麵粉廠開始了與它長達乙個世紀的鬥爭。 從麵粉到休閒食品，早餐，方便食品，從家到世界，都與你同在。
1880 年，通用磨坊開始嘗試品牌推廣，幾年後推出了金牌麵粉，贏得了無數獎項。
Pillsbury，1889 年，Pillsbury 公司'帶有濃烈火藥味的S Best麵粉問世，並於次年在芝加哥世界博覽會上獲得金獎。 1895年後，皮爾斯伯里的麵粉進入國際市場，並出口到歐洲。
1901年，通用磨坊發起了一場營銷活動。 但第二年，Pillsbury 成為美國最大的麵粉製造商。 1910 年，Pillsbury 推出了第一本贈送麵粉的食譜書並暢銷，並於 1913 年推出了糕點和麵包粉等產品。
通用磨坊也不甘示弱，也緊隨其後，在第二年開發了一種新的營養飲料，開啟了產品創新。
讓通用磨坊重回巔峰的，是一本教科書式的品牌營銷。
1921 年，通用磨坊創造了完美家庭主婦貝蒂·克羅克 （Betty Crocker） 的虛構形象。 通過電視廣告和讀者的來信，她成功地激發了社會上家庭主婦的自豪感和內疚感（類似於貝蒂的驕傲，而且內疚感較小），並下意識地相信通用磨坊的金牌會讓她們成為完美的家庭主婦。
1923年，為了不甘落後，白邦瑞也開始了電視廣告營銷，但此時的貝蒂已經成為了一台社交機器。
貝蒂在廣播中警告美國女性：“如果你用煮白菜和油膩的炸土豆塞進男人的肚子裡，你覺得他想和別人打架或出去犯罪很奇怪嗎？ ”
1924年，美國第一檔烹飪節目《貝蒂的烘焙廚房》誕生，她宣揚做乙個好家庭主婦也可以是一種事業成就，並藉此機會將通用磨坊的產品交到一百萬多家庭主婦粉絲手中。 通用磨坊不僅為家庭主婦創造了各種產品，甚至創造了美國家庭主婦的身份。
當年10月29日紐約證券交易所崩盤，“1929年大恐慌”開始後，兩家公司的多元化都很好地應對了市場變化。 1936年，通用磨坊品牌“Betty's Kitchen”推出，在多元化戰略下成為理所當然的事情。
二戰期間離家出走的家庭主婦們需要更簡單的三餐解決方案，而及時的產品發布，多年的使用者情感聯絡和渠道鋪設，讓通用磨坊再次征服了美國廚房。
1941 年，通用磨坊推出了小粒即食穀物“脆粒”，以與家樂氏公司的即食玉公尺片競爭。 這款產品可以用冷牛奶釀造，並聲稱含有更多的膳食纖維和維生素，成功地從品類先驅中分得一杯羹。
這種即食麥片攜帶方便，可以儲存，極大地滿足了二戰士兵的日常生活。 此外，其高能K口糧食品也進入了軍需名單，讓通用磨坊一飛沖天。
美國穀物市場三巨頭（家樂氏、通用磨坊、POST）佔據了近五分之四的市場份額，其他競爭對手很難進入。
三巨頭幾乎霸佔了每乙個細分市場，牢牢控制著**和貨架。 如果 Pillsbury 在市場上找到新的空白並生產產品，三巨頭將跟進這些產品，在短短 5 年內將 Pillsbury 的產品清除出市場。
憑藉渠道優勢和無可比擬的廣告成本，通用磨坊在美國糧食市場站穩了腳跟。 如果其中一種早餐麥片缺貨，就不用擔心失去顧客，因為消費者會購買不同口味的麥片。
隨著時代的變遷，通用磨坊並沒有忘記改進其產品。 隨著戰爭的結束，越來越多的女性回到家人身邊，貝蒂·克羅克（Betty Crocker）的蛋糕混合物開始陷入銷售停滯，“使製作蛋糕像速溶咖啡一樣簡單”。
1950年，通用磨坊邀請了“動機研究之父”、著名心理學家歐內斯特·迪希特（Ernest Dichter）來尋找解決方案。 迪希特說，把蛋粉從配料表上去掉，讓大家打成新鮮的雞蛋，只能喚起他們的主人翁意識，覺得味道更好。 這個建議奏效了，從那時起，蛋糕粉的銷量迅速上公升。
同時，通用磨坊抓住新趨勢，推出冷凍食品，產品開始多元化。 直到20世紀初，才剛剛進入快餐市場的Pillsbury的落後才越來越明顯。
站在頂部
在 1960 年代初期，通用磨坊通過收購 Yocrunch 進入酸奶市場; 1966年，推出膨化行業的明星食品——苗脆角; 1968年，漢堡包助手推出，進入即食食品領域。
未能在速凍食品領域搶占先機的白邦，1979年通過收購在冷凍食品市場風靡一時的“綠巨人”，成為最大的蔬菜罐頭商。
70年代，世界經濟再次迎來第一，面對經濟不確定性、市場飽和和國際化趨勢，多元化再次成為公司的主旋律。
當時，通用磨坊涉足的行業範圍很廣，從埃迪·鮑爾（Eddie Bauer）到製作大富翁遊戲的帕克兄弟（Parker Brothers）。
然而，複雜的產品結構和由此產生的臃腫的組織導致他們在 20 世紀 80 年代重組了企業。 通用磨坊決定將其業務重點放在最有前途和最有利可圖的食品和餐飲領域，專注於數百種食品，以及兩家連鎖餐廳 Red Lobster 和 Olive Garden。
90年代，糧食市場被巨大的震盪震動，一直避免正面交鋒的三巨頭開始對峙。 1993年，他們在美國市場花費了超過10億美元，約佔食品市場廣告支出的四分之一。 同年，美國製造商簽署了250億張優惠券，其中近四分之一的購買都是使用優惠券進行的，銷售價格降低了20%。
他們花**在視線水平上佔據高質量的貨架，他們還放置了大量的廣告。 巨大的心形圖案印在食品箱上，標籤為“有益於身體健康”。 底部貨架主要擺放大包裝或兒童麥片，**包裝，美味**，方便小朋友選擇產品。
在這場戰爭中，通用磨坊在降低價格的同時，也推出了需要一絲不苟工藝的新產品不可複製的產品讓通用磨坊的新產品賣得更高**，而普通產品則迫使家樂氏用更低的**，成功搶走了3%的市場份額。
1999年初，通用磨坊32歲5%的銷售市場份額（由感恩節的Chex麥片推動）超過家樂氏31憑藉6%的市場份額（儘管家樂氏在總銷售額方面仍然領先），它已經奪走了市場領導者的地位。
90年代後期，由於美國生活習慣的改變，餐桌上沒有時間吃早餐。 從1994年到1998年，美國早餐麥片市場從80億美元下降到72億美元，即食鬆餅成為新的選擇。
而布局完整的通用磨坊並未受到這些波動的影響。 1997年，通用磨坊還收購了香港頗受歡迎的灣仔碼頭餃子，進軍中國冷凍食品市場，開闢了美國以外的第二大市場。
越強越強的馬太效應，讓頭部品牌的利潤是非頭部品牌的3倍，而市場上的小品牌卻在苦苦掙扎。
2001年，通用磨坊斥資約100億美元從帝亞吉歐手中收購了其衰落的前競爭對手的Pillsbury業務，結束了持續了130多年的密西西比河戰爭。
隨著密西西比河兩岸的硝煙消退，合併後的通用磨坊已成為世界上最大的食品公司之一。 穀物逐漸從其第一大業務發展到在膳食（Burger Helper 和 Hulk）和甜點（Pillsbury 和 Crowker's Desserts）方面與它同等的業務之一。
2022年，其營業收入為20094億美元，淨利潤25.594億美元。
產品理念，小步前進
從與兩岸競爭對手競爭到將競爭對手收入囊中，通用磨坊長達百年的歷程與其與時俱進的步伐密不可分，更離不開其“小步進的產品理念”。
在這些征服城市的故事中，通用磨坊的產品發揮了重要作用。
通用磨坊擁有全球統一的新產品開發標準流程，幾乎總是保證其產品優於競爭對手的產品。
首先，在這個過程中，消費者的訴求是產品開發的方向。 他們確保他們的產品與使用者的需求密切相關，這就是為什麼他們能夠用玉公尺片中的燕麥片撕掉一塊市場，並在燕麥片市場萎縮時吸引新的流量。
通用磨坊（General Mills）首席營銷官馬克·阿蒂斯（Mark Attics）表示，他得到的最好的建議是，“謙虛，做乙個好的傾聽者。 這裡的“傾聽”不僅包括對使用者的調查訪談，更真實有效的資訊是“觀察”，使用者的肢體語言和注意力比他們的問卷和答案更真實。
他們說，在這樣乙個快節奏的時代，隨著消費公升級，我們相信這種消費者至上的戰略比以往任何時候都更加重要。
其次，與全體員工集思廣益，逐步進行調整。 通用磨坊堅信沒有成功的產品，在獲得大量使用者需求後，通用磨坊將組織研發團隊、營銷人員、專家和外部領導進行頭腦風暴和頭腦風暴。
將產生的眾多想法和想法歸納為幾個主要的產品創新方向，然後研發團隊、商人、廚師、核心產品需求者合作設計配方，生產成品，邀請目標使用者品嚐，從他們的反饋中總結產品的優缺點，並制定下一步的調整方向。
經過幾輪面試、頭腦風暴和討論，會產生大量有意義、可操作的好主意“訪談-討論-實驗-品嚐-改進”。經過這樣的迴圈過程，產品將日新月異地得到改進。
此外，它們在產品發布之前都經過了盲目測試。 通用磨坊認為，它能夠做到，而且必須做到，以超越競爭對手，以獲得競爭優勢。 他們將把市場上所有競爭對手的產品都帶入盲測，直到他們的產品100%一致。
擁有足夠強大的優勢來贏得競爭並擁有利基市場是絕對必要的。 該公司首席執行官阿德瓦特說。 如果盲測結果不符，那麼研發和營銷部門將不得不發出警報。
最後，產品走向市場需要產品和渠道的支援，但也離不開現代技術的支援。 通用磨坊擁有廣泛的產品線，應該研磨更多的麵粉還是應該用於更多的早餐麥片？ 這些決策需要大量的會計資訊來支援它們。
使用者需要高價效比的產品，這就要求企業要有良好的運營效率。 很久以前，通用磨坊就目睹了 NASCAR 物流人員在 4 年將生產線從 Betty Kitchen 產品切換到其他產品5 小時縮短到 12 分鐘。
食品行業對外界變化的反應一直很慢，但現在除了產品的健康轉型外，數位化和渠道的優化，以及利用數位化貼近消費者生態圈也成為企業成功的關鍵。
雖然通用磨坊在這些戰略上取得了前所未有的成功，但它並不是不可戰勝的。 進入日本市場時，通用磨坊犯了與寶潔類似的錯誤，直接抄襲了美國的營銷路徑，但在美國非常受歡迎的貝蒂卻沒能在日本人心中引起任何美感和溫暖感，其高**也讓產品在日本難以實現。
相比之下，通用磨坊在中國的道路要平坦得多。
2001年，通用磨坊收購“哈根達斯”，自收購以來，哈根達斯的復合年增長率在近15年內保持在20%以上，成為中國高階冰淇淋的代名詞。 同時，在中國大陸，“灣仔碼頭”佔華南市場冷凍食品市場份額的50%，北京的比例已達到20%。
疫情期間，灣仔碼頭的表現更是令人矚目，這個濃郁的中國風味品牌成功隱藏了外商投資身份，從而使中國成為僅次於美國的全球第二大市場，享受了中國市場發展的紅利。
但通用磨坊並沒有滿足於在中國的桂冠，從557哈根達斯的鼎盛時期到被邊緣化。 售價38元一球的哈根達斯，因用可可脂代替天然巧克力而受到懲罰。 在國內產品強勢崛起的背景下，當人們逐漸離開哈根達斯時，通用磨坊應該重新審視自己。 優質作者名單