作者 |羅千波製作人 |波哥大著眼於房地產市場
2月9日，農曆除夕30日，領展宣布收購上海七寶萬科廣場剩餘50%權益，全資擁有該專案。
同日，接管人領展地產**率先宣布披露該交易。 它將以 23 結束萬科以84億元人民幣收購萬科持有的上海七寶萬科廣場50%股權，領展將成為上海七寶萬科廣場的唯一擁有人，而萬科將完全退出。
其中，波哥大看樓市，注意到2021年領展的年限為27當72億元人民幣從GIC手中收購上海七寶萬科廣場50%股權時，上海七寶萬科廣場的整體估值為658億元，交易協議價格為64億元。
在2月9日的這筆交易中，上海七寶萬科廣場的整體估值已提公升至706億元，但交易協議價格僅為52億元，折價263%。
據了解，上海七寶萬科廣場對萬科也具有一定的里程碑意義。 作為萬科的商業綜合體試驗專案，上海七寶萬科廣場的存在，往往被視為萬科事業序幕的開端。 如今，里程碑式專案已經出售，雖然很難說萬科從現在開始會退出商業板塊，但結合之前悅榕庄退出等舉措，至少可以肯定，萬科正在堅定地遠離與“重資產”相關的非核心業務。
簡析：據波哥分析，上述公告之所以備受關注，原因之一是上海七寶萬科廣場不僅是上海的大型明星專案，更是萬科目前的商業旗艦。
在萬科體系中，七寶萬科廣場經營業績長期霸榜，即使在疫情影響最嚴重的2022年，專案營業收入也遠高於排名第二的深圳SCP中心。
據業內同行介紹，當時七寶萬科廣場開業後，掌聲雷火，非官方口徑顯示，該專案2017年銷售額突破20億，2021年突破30億。
疫情過後，專案客流恢復迅速，2023年客流量為2150萬人次，較2021年和2022年分別增長11%和45%。
如上所述，在除夕夜，他們也沒閒著，萬科和林克也想盡快正式完成交易，可見萬科有多“著急”，看來這年可以過個好年頭。
上述交易相當於玩737折，也相當於萬科給領克送了個大過年紅包。
可以看出，萬科急於出售上海七寶萬科廣場剩餘的50%股權。
而且，這個專案曾經是萬科增加商業地產的里程碑專案，也是萬科原有業務體系中最賺錢的專案。
那是什麼意思？
對此，很多業內朋友分析並普遍認為，這是萬科流動性缺口越來越大的表現，當然，這肯定是存在的，而且不僅僅是萬科的問題。
但是，這裡有乙個問題：
萬科為何急著在除夕三十年殺了這只能下金蛋的母雞？ 並獲得折扣以討好 Link？
為什麼？
難道不值得思考嗎？
其他角度我就不多說了，但今天，博戈只從萬科商業不斷搖擺的角度來觀察，供大家參考。
根據波哥對房地產市場的獨家觀察：
縱觀萬科40年的發展歷程，萬科始終是最不被嫌棄、最不看好生意的乙個典型的論點是：——按照萬科的品牌和行業地位，萬科要做商業地產，怎麼可能和萬達、新城控股有關係。
而且，萬科進入商業地盤的時間並不晚，據公開資料顯示：
上海七寶萬科廣場正式上線後，萬科於2014年宣布，業務將成為萬科的一大業務板塊，再打造千億萬科商業。 此後，萬科在商業市場上頻繁出動。
2016年，萬科財團完成對SCPG的收購，截至目前，SCPG作為一家專業的經營管理公司，協助萬科對現有專案進行運營管理，上海七寶萬科廣場也是其中之一。
隨後，在2018年，萬科與SCPG完成了對凱德20家商場的收購，總建築面積約95萬平方公尺，進一步提公升了其商業專案的全國布局。 2019年，SCPG啟動設立兩個資產支援專項計畫，以促進商業業務的發展。
此外，春節前，集團迅速調整結構，推出“商業事業部”，有潛力重新安排商業地產及其資產，很快將上海七寶商業廣場剩餘股份以折扣價出售給領展產業信託，這讓當時不少業內朋友感到震驚。
說自己想創業，現在賣的是系統裡的第一只“母雞”，很多朋友都不理解。
很多朋友都在談論現金流，真的是這樣嗎？
在當前形勢下，大家都有資金流動問題，這是客觀的，無話可說; 不過，從萬科過往的歷史來看，在百強房企中，很多商業物業都是在過往市場好的時候賣出來的，萬科等同行也沒什麼壓力，直到2018年左右才有太大變化。 在此期間，大型商業綜合體需要自給自足和運營維護，這就造成了每個企業的模式不同。
有想法、能堅持的企業，慢慢地從大型商業綜合體中掙扎出來，走在了眾多同行的前面，獲得了許多競爭優勢。
比如，最有力的證據之一就是，從2020年疫情開始到現在，雖然各大門店有波動，但對於核心城市核心區的相關門店來說，其實已經被拉平了，過去的一些漏洞已經基本被填補。
例如，萬達近三年營收資料仍在增長，新城、龍湖、中駿等重商地產開發商也在向好，再加上去年底前的逐步試點和即將放開的消費類REITs相關扶持政策，進一步刺激了商業管理資產和平台的演進。
人才濟濟的萬科不可能不知道這些動向，而萬科SCPG也是先享受了本次REITS政策的紅利，跑在了萬達等公司之前，應該更有信心，但七寶廣場股權的重轉讓，卻充分暴露了萬科的“軟肋”。
據悉，上海七寶廣場專案東側的另一位是新加坡的GIC，乙個妥妥的大佬。
多年前，博歌也就一些專案接觸過很多新加坡機構，GIC的口碑很大，不然萬科也不會和他們合作。
另外，還有乙個背景需要提及，在亞太地區，除了日本，新加坡是乙個可以發行信託、REITs等金融業務的比較早熟的地區，按理說，10年前，萬科本可以借助另一家大股東的資源，開啟新加坡REITs業務的大門， GIC，萬科為何近10年無動於衷？
這麼好的資源，對於半開半開的股東和兄弟們來說，在這麼好的時代，他們沒有任何想法嗎？
為什麼？
萬科不想賺更多的錢嗎？
好吧，我不會談論其他例子。
事實上，按照萬科此前的能源和咖啡定位，萬科可以憑藉其相關的優質資源走出國門，也能贏得更多的榮耀和讚譽。
那麼，萬科的商業生意為何如此慘淡？
別以為萬科還在前三，想想有多厲害就行了。
在波哥對樓市的獨家看法中，從一開始的王石到現在的余亮，客觀來說，有一定的價值，但也有很多侷限性。
他們都是當前形勢下的大牌，思想和眼光都沒能有效跟上時代的步伐。
比如十年前，萬科是這個行業的一哥，王石也帶隊走訪了國外的大圈子，這本該是開闊眼界的，但回國後，依舊從事普通的房地產和賣房。
總體來說，是典型的一哥王石的口炮，以至於余良也得到了王石的真實傳記——他只會喊口號，盯著自己和親兄弟的口袋，迷失在缺乏歷史和整體思維中。
在這個過程中，師傅去泡小美人，在他耳目的影響下，餘良能走多遠？
從2018年到現在，余亮喊了好幾年的“活”口號，這6年來，余亮並沒有把萬科帶到乙個新的高度，而是變成了乙個普通的門將。
從人性的角度來看，於亮能從很多人的競爭中得到王石的讚賞和支援，而且沒那麼簡單，凡事都有因果關係。
王石想必是打量了餘良多年，才會這樣安排。
不過，雖然在余良的統治下，不同時代都發生了快速的變化，但也充分體現了萬科從起點到現在，在其核心戰略體系、多元化的產業布局和商業地產上，就像乙個“雞肋骨”生意，雖然有深入的戰略思考和設計， 但過於依賴和堅持住宅業務的發展，在商業業務戰略上缺乏遠見和決心，也是造成當前困境的主要原因。
以出售住宅物業為核心業務的核心戰略幾十年來一直沒有改變。
雖然去年萬科煞費苦心地成立了所謂的“商業事業部”，在悅榕庄之後不久，又剝離了上海七寶廣場的所有股份，但至少可以說明兩點——一是在核心地產開發體系中，萬科的商業地產及其相關資產排在住宅等領域之後，尚未真正進入其核心軸線。 第二個是依舊沿襲以往住宅熱度的固有路徑，想快速將每一分錢的投資都變成短期內可以持有的優質資產，業務上的思考和磨練是膚淺的，這也是萬科商業板塊10多年來一直沒能做好、搖擺不定的主要原因。
商部在春節前的表態，為什麼要進行自言自語的整合，再也不提千億業務了。
另外，從2014年到2021年上海七寶廣場，哪怕是收購SCPG之後，依舊沒有好轉，萬科的生意依舊一片譁然，這是為什麼呢？
難道不是你想偷懶，利用別人來完成這個領域嗎？
值得一提的是，其業務起步時間與萬達差不多，後來萬科與萬達之間的經營戰略越來越大。 住宅和商業部分已經彼此分離。
最後還是靠物流、物業、公寓板塊講一些故事，其他方面不好意思露手。
綜上所述，經過波哥對樓市的獨家觀察，這一時期的變化可以初步概括為三句話：
首先，它更多的是住宅而不是商業+快錢，而不是長期的，所以它的生意做不了。
其次，從王石到於亮，有很強的操作基因譜系。
第三，自余亮以來，第二代管理者從狼變成了小綿羊，失去了獨立思考的進取精神。
哪裡有原因，哪裡就一定有結果，反之亦然。
總體來說，烤串就像羊肉串一樣，能夾在中間的烤串是一致的，變化不大。
早已成為萬科產業布局的核心靈魂，影響著背後的不同人。
尤其是近年來國際環境和產業趨勢的巨大變化，余良等人越來越難以過上好日子，守住師傅的根基一直是他們團隊的首要任務。
今年以來，萬科經歷了一系列無數變遷，無不是核心戰略基因和時代壓力的現實體現。
有鑑於此，也可以推斷出萬科對商業沒有最深刻的洞察和堅定的信念，基本上是一時興起的無痛形式主義的體現。
王石和余良，兩個時代差不多。
目前的調整也是出路，不是萬科核心戰略下的重新思考。
對於50多歲的余良來說，保住根基就是成功，還能挽回一些面子，否則，就會引起系統性的崩潰。
寫在最後：
根據波哥對房地產市場的觀察，幾十年來，萬科在經營方面沒有太多深刻而堅定的想法，只想借助外力輕鬆實現自身價值。
沒有建立自己能夠克服困難的核心運營團隊。
戰略、制度、人才、資源等，仍然難以形成有效的立體化、相對完善的閉環，這給萬科目前的業務運營帶來了諸多麻煩。
從2014年到2024年，這10年來，在諸多優勢的加持下，並沒有磨成一把鋒利的商業利劍; 未來不是**，在動盪之中，彌補為時已晚。
這就更難了。
同時，上述“商事業部”的成立時間太短，對於習慣了住宅專案的主力團隊來說，思維的轉變並不是短期的專業戰鬥力，而SCPG也有自己獨特的訴求，雖然是整合的，但在相關團隊之間磨合需要時間。
在體制內外，萬科的商業板塊都會有很多變數。
身體、心靈、身體、靈魂將難以有效協調，它們之間的“撕裂”將不可避免。
萬達、華潤、新城、龍湖等，經過十幾年的沉澱和積累，逐步建起了自己的核心體系，萬科商工要想講好自己的商業故事，還有很長的路要走。
而且，在骨子裡，它缺乏很多商業基因，責任更重，更遙遠。
對於缺乏專業商業思維和基因的萬科來說，在當前可能持續一定時期的風雪，以及許多其他相關壓力下，其業務板塊的運營仍需經歷更多的靈魂等各種折磨。
有了骨子裡的居家思維和不敢啃企業硬骨頭的行為，萬科企業要想形成乙個有效的產業，還需要做好功課。
路漫漫其修遠兮，不知萬科能不能上上下下？
讓我們拭目以待。
本文是：波哥大著眼於房地產市場（ID：BGKLS2023）。原文版權歸我們所有。 未經授權不得**，請點贊並**謝謝！