股權激勵國有企業GP合夥持股平台。
在非上市企業的股權激勵計畫中，在設計退出機制時，普遍認為，如果員工在企業上市前退出，則由企業回購股權，避免股權外流。
這種回購操作在實踐中會遇到一些麻煩。 根據《公司法》的規定，有限責任公司不能回購企業的股權，而且以減資的形式運作比較繁瑣，所以一般的做法是，約定企業回購，往往通過股份制平台GP來實施，即由股份制平台GP回購員工持有的財產份額， 除了為員工提供退出渠道外，還客觀地實現了企業的一級股權。
在這種模式下，承擔回購義務的GP相當於代表公司進行資金池，老員工退出，股權返還給GP，GP按照約定的機制向老員工支付對價新員工進入公司，從GP獲得股權，並向GP支付出資。
這種運作模式客觀上實現了股權的有序進退，在持股平台內運作，企業股東結構不變，具有很大的優勢。
在這種模式下，GP代表公司客觀地承擔了資金預支義務和股權變動的風險，這也是資金池作用的正確含義。
對於民營企業來說，GP一般由民營企業的老闆本人或他信任的人服務，承擔相應的義務和風險並不難，因為它的資金實力和風險承受能力都很強，而承擔這些義務和風險，本身就是股權激勵效果的最大化， 而最終體現的公司的增量收益或股東占多數，因此，利益和義務是匹配的。
然而，在國有企業股權激勵的背景下，GP的作用面臨特殊困難。
國企持股平台Gp性格困境
由於相關政策的限制，國有企業非職工身份無法參與股權激勵，因此，在實施國有企業股權激勵時，股權平台中的GP主要由激勵物件中職位較高的高階員工擔任，由該角色承擔預支資本義務和股權投資變動風險GP資金池也由高階員工承擔。
與民營企業的老闆不同，國有企業高階職工的本質仍然是職工，且受政策限制，其持股比例普遍較低（低於1%），因此，要求職工的絕對少數股東承擔預付資金義務發生變化的風險，可能超出其利益， 而且收入義務不匹配，就要求高階員工要有強烈的責任感和責任感，客觀上有點難。
具體來說，有兩個困境：
一是墊付資金的義務。 在國有企業股權激勵中，基於後續激勵物件的進入，一般會設定一定比例的股權為預留股權，預留股權由GP持有，但根據政策要求，計畫落地環節需要一次性出資（限制性股權），那麼預留股權對應的出資義務需要GP履行， 而GP的高階管理層也持有一定的股權份額，兩者之和將導致更高的一次性出資額和更大的出資壓力。
第二，變化的風險。 非上市國有企業上市前的退出和進入，一般參照上一年度的淨資產進行估值，但由於老員工退出和新員工入職並不完全銜接，企業自身經營的波動會導致不同年份淨資產計價的權益**出現差異。 那麼，GP有可能以2元**的價格回購離職員工的股權，但當新員工在兩年後購買股票時，差價損失將由GP承擔。 這對全科醫生來說也是相當難以接受的。
熱點引擎方案 解決了國有企業持股平台的GP困境。
這種普通合夥人角色困境的本質在於，國有企業高階職工作為小股東，承擔著與其收益不相稱的義務和風險。 在這種情況下，盲目要求資深員工發揮風格和奉獻精神無疑是不合適的。
要解決國有企業GP困境，仍需從匹配收益義務的角度入手。
首先，在計算資料時，充分評估預留股權出資的壓力。 在設計國有企業股權激勵計畫時，首股基本確定，關鍵是預留股權金額，以預付股權金額。 一般來說，預留股權的金額主要考慮未來可能進入公司的人員數量，但結合高階員工被任命為GP的能力和意願，也是乙個不容忽視的重要維度。
其次，在制定GP時，應優先考慮推薦具有進取心的領導風格。 擔任GP的高階員工承擔了相應的義務和風險，同時也享有特殊福利。 根據國有企業相關政策，員工個人持股比例不得超過1%，但完全有可能由GP的高階管理人員代為持有保留股權，實際持股比例超過1%，超出部分是因為他已經墊付了出資， 所以他自然而然地代表員工享受與持股相對應的分紅和增值收入。
在這種情況下，只要代名人股權的股息和增值收益的年化換算高於墊款資金的成本，客觀上就具有成本效益。 如果年化綜合收益為15%（這種收入水平在國有企業股權激勵中比較常見），預留股權預支資金如果是自有資金，則等於淨收益的15%，如果是個人借入資金，只要借款成本低於15%， 他們仍然保證獲利。
當然，資金和收入的成本是可以計算的，這並不意味著每個人都願意這樣做，所以要優先考慮那些有進取心、願意承擔風險的領導者。
第三，在起草協議時，設定了保留股權定價的門檻規則。 考慮到上述持股**的波動情況，可按初始持股**和上一年度淨資產**規定新員工成為股東**，以較高者為準，以降低GP流失風險。
當然，這樣的規則在客觀上也增加了新員工的購買股票的意願，這只能說是兩害相權取其輕。
簡而言之，股權激勵的本質是基於未來預測下的人博弈。 在國有企業的背景下，要求擔任普通合夥人的員工承擔超出其利益的風險和義務是不人道的。 因此，細緻的資料測量、前瞻性的規則設計、銳意進取的領導力，都是突破這一困境不可或缺的。